71. Структура и параметры организационной среды.

Организационную среду организации задают управленческие процессы. Эти процессы с одной стороны направляются усилиями руководителей, а с другой стороны реализуются в поведении работников (различного управленческого уровня). Управленческие процессы могут проявляться в орг-ции стихийно и целенаправленно. В самом широком смысле слова организация – это взаимосвязь процессов и людей.

Компоненты системы:

- стереотипы – устойчивые способы взаимодействия

- правила – причинно-следственные связи между стереотипами, делают фирму стабильной ,формируются 45 дней, бывают функциональными и дисфунциональными.

- мифы – истории и ценности живущие внутри компании (о герое, о происхождении компании), бывают конструктивные и деструктивные, проявляются в метафорах которые использует человек

- границы – внутренние и внешние, выполняют защитную функцию, дифференцируют людей, создают порядок

- стабилизаторы – делают организацию устойчивой (функциональные – бюджет, стратегия, корпоративная культура; дисфункциональные – конфликты)

Структура организации

1. Иерархическая организация. Стиль руководства автократический. Самый устойчивый вид организации (военные, банки). Жсткие регламентированные правила ,жесткие границы, вход по рекомендациям сотрудников. Сотрудники должны быть лояльными и полезными.

Парадокс: лицо, принимающее решения, может не равняться лицу ДЕЙСТВИТЕЛЬНО принимающему решения.

Проблемы: функциональные БОМЖи – человек занимает должность ,но ничего не делает.

2. Харизматическая. Обязательно есть лидер – носитель мифа, сотрудники распределяются не по иерархии, а близости к нему. Базовый принцип – полная лояльность к лидеру, поощряется влюбленность в него, поддержание его мифа. Границы жесткие, развитие ограничено мифом, уход из организации – драма.

3. Неустойчивая – переходная форма, рыхлые границы ,нет одного лидера –он ситуационный, временно установленные правила. На ее основе постоянный авторитарный лидер может построить иерархическую организацию. Ценность – свобода от чего-либо.

4. Эгалитарная. Чувство равенства, жесткие границы, каждый человек самоценен, лидером может быть любой. Транспрофессионалы – люди способные организовать команды из специалистов для получения нового знания в различных областях.

Модель организационной среды на основании представлений менеджмента о человеке работающем: «человек экономический», «человек функциональный», «человек психологический», «человек этический».

1) «человек экономический» (Тейлор) основе стереотипа лежит принцип денежного расчета: человек работает так хорошо, как ему платят. Руководитель считает, что материальное вознаграждение является главным стимулом для работника. Основная функция менеджера – контроль, постоянно держать обратную связь с работником.

2) «Человек функциональный» (Анри Файоль) В основе – жесткая включенность работника в технологические и компьютерные процессы с детальным контролем, каждое рабочее место строго функционально. Основная функция менеджмента – координация и контроль.

3) «Человек психологический» (К.Левин, Э. Мэйо)шений». для результатов работы не менее важны приобщенность к коллективу. Функция внутренней мотивации более важна, чем внешнее стимулирование. Управление – ценить работников, которые работают ответственно, инициативно и про­фессионально. «Такие работники — наш самый главный ресурс».

4) «Человек этический» (Адамса). Человек сам выбирает свои нормы, им не нужно управлять. Глав­ный смысл этого стереотипа — уважение человеческого достоинства работников. В сознании руково­дителя этот стереотип может проявляться как доброжелательное отно­шениек тем работникам, которые заслужили это отношение своей ра­ботой и своим поведением, и как недоброжелательное отношение, если работники не оправдывают ожиданий руководителя.

Преобладание о людях в организации строится на крестовине, где полярными являются понятия этический/экономический и функциональный/психологический.

Сектор «функциональный-этический» - тип поведения – подчинение служебному долгу, принцип управления - манипулировать,

«этический-психологический» - тип– свобода организационного маневра, принцип- заинтересовать,

«психологический-экономический» - тип– психол. готовность к работе, принцип- «кнут и пряник»

«экономический-функциональный» - тип–подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве, принцип - заставить.

Управленческий цикл руководителя

Управленческий цикл руководителя – это целенаправленная деятельность по принятию и внедрению управленческого рения. На предприятии одновременно происходит несколько циклов

По длительности: укороченный (неделя), короткий (месяц), периодичный (квартал), удлиненный (полгода), длинный (год), длительный (более года).

Стадии:

- информационная подготовка решения

- принятие управленческого решения

- запуск решения

- организация исполнения

- контроль за исполнением

- оценка конечных результатов

72.Методы и методики организационной диагностики. (Пригожин + лекции)

Организация понимается в 3 смыслах:

1. как социальный институт с известным стату­сом и рассматривается как стационарный объект. В таком значении слово "организация" относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т. д.

2. процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит, с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых.

3. упорядоченность какого-то объекта. Тогда под организацией понимаются определенные структуры, строение и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов. В этом смысле организация выступает как свойство, атрибут объек­та. Именно это понимание организации мы имеем в виду, например, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической органи­зации общества, эффективной и неэффективной организации и т. д.

По Пригожину организация – есть целенаправленная система.

Объектом консультирования выступает организация. Надо знать закономерности развития организаций.

Организационная диагностика как производство ценной информации для руководителя.

В самом общем смысле речь идет о знакомстве консультанта с клиентной организацией, т. е. об определении ее состояния. Выбор параметров для такого определения зависит от специализации консультанта, насколько он склонен к экономическим, административно-право­вым, социально-психологическим или иным сторонам деятельности.

Но все же вначале он должен определиться с подходом: проблемным или задачным.

Проблемный подход: прежде чем браться за какую-то задачу, следует ответить на вопрос: какую проблему мы решаем? Клиент часто предлагает консультанту выразить свое отношение к своему плану, к уже готовому решению. А приведенным выше вопросом его можно вернуть к исходной ситуации, пересмотреть решение на целесообраз­ность.

Что значит - ответить на вопрос: "Какую проблему мы решаем?" Это зна­чит - провести общую оргдиагностику, т. е. выявить проблемы, связи между ними, а потом работать над решением одной из них.

Бывает, однако, когда клиентура ставит вполне конкретную задачу, реша­емую именно в прямой постановке. Например, помочь разрешить конфликт между службами.

В этих случаях тоже требуется оргдиагностика, но частная, т. е. под уже сформулированную задачу.

Так что ни проблемный, ни задачный подходы не универсальны. У каждого свое место.

Что же ценного дает клиенту оргдиагностика?

• Новизну информации о состоянии его организации.

• Выход на корневую проблему, решение которой снимет некоторые другие или снизит их остроту.

Консультант ведет своего клиента к проблемам его организации через оргдиагностики. Ведет - это как раз то слово.

Выбор методов и методик организационной диагностики: самодиагностика («Метафора», «Крестовина»), экспертиза проблемного поля организации.