55. Стиль управления как соотношения управленческих ориентаций руководителя. (крассовский)
Управленческие ориентации руководителя, их содержание (технократические, автократические, и т.д.).
Стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.
Управленческие ориентации руководителя делятся на 2 большие группы: персонализованные (демократическая, гуманистическая и инновационная) и формализованные (бюрократическая, технократическая, автократическая).
Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (см. рис.).
Рис. Модель управленческих ориентаций руководителя
Ф
ормализованные
управленческие отношения могут
превращаться
в односторонние способы воздействия
«сверху вниз»:
автократические — работники подчиняются силе (воле) руководителя;
технократические — подчиняются производственному процессу;
бюрократические — подчиняются организационному порядку нередко в ущерб делу.
Персонализованные управленческие отношения могут быть:
демократизаторскими — руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
гуманизаторскими — уважает человеческое достоинство работников, проявляя заботу о них;
инноваторскими — предоставляет свободу творчества работникам,
организует внедрение инициативных предложений.
Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной ззагруженности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка. Такие проявления нарастают постепенно, незаметно и могут явится причиной «смерти» организации.
Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию в его структуре исполнительности. Руководитель постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текучке. В его сознании формируется такая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» управленческого процесса. Особенно характерно это для руководителей технических служб. Такая установка формируется в сознании руководителя и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у «технаря», могут быть упрощенные представления о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий, с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения.
Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности. Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Обе они сугубо индивидуалистические, а потому авторитаризм управленческих решений проявляется в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они «крутые», поскольку с ними тоже поступают «круто».
Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит прежде всего их творческие способности. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, считает, что каждый достоин уважения.
Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов.
Инноваторская ориентация руководителя проявляется в тех случаях, когда он поддерживает нововведения работников, накапливает банк инициативных предложений, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления. Он стремится корректировать работу всех под нововведения, зачастую побуждая критически ее переосмыслить.
Соотношение управленческих ориентаций руководителя как стиль управления
Если проанализировать «замеры» на всех шести шкалах, то оказывается, что две полученные конфигурации выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников — на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной. Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпочтения руководителя. Эти предпочтения выявляются тогда, когда такие «замеры» проводятся постоянно и регулярно: раз в неделю, раз в месяц.
Если в сознании руководителя доминируют демократизаторские, гуманюаторские и инноваторские ориентации, то это помогает ему осознать «поле» ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разработать варианты их преодоления.
Бюрократическая концепция руководителя формируется прежде всего в зависимости от обстоятельств, технократическая — от профессиональной сферы деятельности, автократическая — от типа личности и приобретенного «крутого» жизненного опыта.
Возможны крайние варианты демократизаторских, гуманизаторских и инноваторских управленческих ориентации. Это проявляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания «не обидеть», в постоянной модернизации и смене идей. Эта «сверхперсонализация» его управленческих отношений оборачивается в конечном счете постепенной потерей управляемости и растворением ответственности. Поэтому, делая акцент на персонализованных отношениях управления, важно не потерять чувство меры, тем более что сам руководитель может незаметно втягиваться в такие ситуации и тем самым «размывать» служебную дистанцию между собой и своими сотрудниками.