7.3 Стратегічне і оперативне планування виробничої діяльності.

Постійна мінливість ринкового середовища викликає необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємстві.

Стратегія - це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування - процес здійснення сукупності систематизованих і взаємоузгоджених робіт з визначенням довгострокових (на певний період) цілей і напрямів діяльності підприємства. Основні його етапи показані на мал. 4.5.

При стратегічному плануванні першим, найбільш істотним і таким, що визначає вважається вибір цілей тим або іншим суб'єктом господарювання. Основну мету підприємства прийнято називати місією.

Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дій чинників зовнішнього середовища. Виходячи із загальної місії підприємства, формуються його інші стратегічні цілі. Реальність і ефективність стратегії підприємства забезпечуються, якщо стратегічні цілі будуть:

• конкретними і вимірюваними;

• чітко зорієнтованими в часі (коли і якої мети потрібно досягти);

• досяжними, збалансованими, ресурсозабезпеченими;

• однонаправленими і взаємовідповідними.

Рис. 7.5. Основні етапи стратегічного планування на підприємстві

При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є ​​вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища - це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю зовнішніх для підприємства факторів з метою своєчасного вичерпного визначення можливих позитивних явищ або погроз суб'єкту господарювання, тобто визначення позитивного і негативного впливу зовнішніх факторів - політичних, економічних, науково-технічних, соціальних , міжнародних і т. п.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або кризу підприємства. Йдеться насамперед про мікроекономічний аналізі попиту, пропозиції та рівня конкуренції за певною системою показників Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша - методи однопродуктового аналізу; друга - методи «портфельного» аналізу (матричні). Кожна з цих груп об'єднує кілька конкретних методів.

Якщо метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх факторів, то метод кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив внутрішніх факторів. Основою методу слугує відома закономірність: зростання масштабів виробництва забезпечує економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції. До того ж в процесі виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.

Логічно пов'язаним з методом кривих освоєння є ще один метод розробки стратегії підприємства - метод життєвого циклу виробу (товару). За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії: впровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.

Ухваленню стратегічного рішення щодо конкретного виробу передує ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікації виробу і т. п.

Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є маркетингова діяльність (наступальна реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілу товару, ціноутворення, адекватна реакція попиту і т. п.).

На стадії зрілості на перший план висуваються показники ефективності виробництва та комерційної діяльності (оптимальне використання виробничого потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи стосовно цього виробу). З метою найбільш повного врахування дій зовнішніх факторів будується матриця, причому одним із показників, що її утворюють, є характеристика конкурентної позиції даного виробу

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку підприємства можна вибрати одну з таких базових стратегій:

- стратегію зростання - характеризує намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капітальних вкладень і т. п.;

- стратегію стабілізації - у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;

- стратегію виживання - суто оборонну стратегію, що застосовується при глибокій кризі підприємства.

У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати одне з декількох можливих дій, які заведено називати стратегічними альтернативами

Кожна субстратегій, як правило, містить:

1) цілі, умови та основні напрямки діяльності в тій чи іншій сфері, кінцеві результати, що забезпечують впровадження ресурсних стратегій;

2) порядок і послідовність (у просторі і в часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; ряд заходів, адекватних призначенню субстратегії, що забезпечує досягнення поставленої мети. 

Бізнес-планування на підприємстві. Бізнес-план (БП) підприємства чи організації - це письмовий документ, в якому викладені сутність, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним. Цей документ є дозвільною підставою залучення інвестицій для розробки та реалізації підприємницької ідеї, будь-яких інноваційно-інвестиційних проектів.

У ринковій системі господарювання БП виконує дві функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпрацювання системи управління реалізацією підприємницького проекту).

Конкретними цілями розробки БП як багатофункціонального документа є:

• встановлення ділових відносин між підприємцями та найманими працівниками, а також між підприємцями та майбутніми постачальниками або продавцями;

• проектування системи управління передбачуваним бізнесом у конкретній сфері діяльності;

• своєчасне передбачення можливих перешкод і проблем на шляху до успіху організації власної справи;

• формування та розвиток управлінських якостей підприємця;

• перевірка життєздатності підприємницької ідеї ще до початку її практичної реалізації.

Рис. 4.6. Типова структура БП підприємства (організації)

 

Загальна методологія розробки БП охоплює три стадії: початкову, підготовчу та основну (розроблювальна). Початкова стадія є обов'язковою для початку нової справи; вона передбачає розробку концепції майбутнього бізнесу. На підготовчій стадії формується інформаційне поле, оцінюються сильні і слабкі сторони діяльності фірми, формуються її місія та конкретні цілі, розробляється стратегія й можливі стратегічні альтернативи. На основній стадії здійснюється безпосередня розробка конкретного БП.

На конкретний зміст і структуру БП істотно впливають: цілі розробки БП, аудиторія, на яку розраховується БП; сфера та розміри бізнесу; характеристика продукту бізнесу; фінансові можливості підприємця. Типова структура БП представлена ​​на рис. 4.7.

Загальноприйнята логіка підготовки БП підприємства (організації) передбачає певні етапи цього процесу, що розробляються в певній послідовності (рис. 4.7.)

Рис. 4.7. Логіка розробки (послідовність етапів) БП підприємства (організації).

Складання середньо- та короткострокових планів відноситься до тактичного планування діяльності будь-якого підприємства. Тактичне планування за певними ознаками істотно відрізняється від розробки і практичного здійснення стратегії. Можна виділити три аспекти цієї відмінності.

* Перший - часовий: стратегічне планування пов'язане з рішеннями, наслідки яких будуть виявлятися протягом тривалого періоду; тактичні ж плани конкретизують та доповнюють стратегічні.

* Другий - за охопленням сфер впливу: стратегічне планування справляє ширший і глибший вплив на всі сторони діяльності підприємства, а тактичне планування є значною мірою вузьконаправленим.

* Третій - сутнісно-змістовий; якщо стратегічні плани окреслюють місію та підпорядковані цій місії цілі діяльності підприємства, а також принципово важливі загальні засоби досягнення таких, то тактичні мають чітко визначити всю сукупність конкретних практичних заходів, необхідних для здійснення намічених цілей.

Отже, завжди існує певна відносність, умовність розподілу часових горизонтів планування (і відповідно планових документів стратегічного значення й тактичного забезпечення) у вигляді довго-, середньо-та короткострокових планів. Але тривала практика планової роботи визначила період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних короткострокових планів. Середньострокові плани розробляються на період в декілька років для конкретизації, деталізації завдань довгострокового стратегічного планування. Можна стверджувати, що середньостроковий план - це кількісно певна на значний період стратегія підприємства по всіх (або по найбільш важливим) субстратегіям. Середньо-і короткострокові плани взаємозв'язані; вони складаються за єдиною методологією та мають приблизно однакову структуру (перелік розділів), наведену на рис. 4.8.

За економічним змістом планові показники поділяються на натуральні і вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речового виразу та обґрунтування плану: кількість продукції, що виготовляється, матеріалів, обладнання та ін.

 

Вартісні показники використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів і т. п. Між натуральними та вартісними показниками існує тісний зв'язок і залежність. Вартісні показники розраховуються на основі натуральних, але одночасно, оперуючи узагальненою вартістю витрат і результатів, стимулюють раціональне використання ресурсів, зростання ефективності виробництва.

За економічним призначенням показники поділяються на кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва і споживані ресурси: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість працівників. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва: продуктивність праці, матеріаломісткість продукції, фондовіддача, собівартість продукції і т. п.

Розрізняють також абсолютні та відносні показники. Перші характеризують те чи інше явище абсолютно, без порівняння з іншими показниками. Зробити таке порівняння дозволяють відносні показники. Наприклад, чисельність працівників як абсолютний показник дає інформацію про ступінь використання фактора живої праці, але якщо цей показник співвіднести з обсягом виробництва чи порівняти обсяг виробництва з чисельністю працівників, то матимемо відносний показник трудомісткості одиниці продукції або продуктивності праці одного працівника.

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого - засобом забезпечення поточного управління виробництвом.

У процесі оперативного управління здійснюється детальна прив'язка планів підприємства до його підрозділів - окремим виробництвам, цехам, виробничим ділянкам, бригадам, навіть до робочих місць - на невеликі проміжки часу (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їхнього виконання та поточного регулювання виробництва.

Оперативне планування поєднує два напрямки. Перший напрямок, в рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виробництва та випуску продукції, називається календарним плануванням.

Другий напрямок включає роботи, необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва. Цей напрямок одержав назву диспетчеризації.

У процесі оперативного планування вирішуються такі основні завдання:

• забезпечення виконання плану виробничої діяльності (випуск планової продукції в заплановані строки) за ритмічної роботи всіх підрозділів підприємства;

• встановлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме найбільш ефективному й повному використанню устаткування та робочої сили;

• максимальне скорочення тривалості виробничого циклу незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства як цехове (міжцехове), а для окремих цехів - у розмірі ділянок і робочих місць (внутрішньоцехове).

Міжцехове оперативне планування має на меті забезпечити скоординовану діяльність і необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства у відповідності з послідовністю технологічних процесів (заготівельних, обробних, складальних) та з урахуванням цехових функцій - основні, допоміжні, обслуговуючі, побічні. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їхнього просування між цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає розробку календарних планів виробництва та контроль їх виконання, розподіл роботи по ділянках, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

У практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетальну, покомплекну і на замовлення. Їх коротка характеристика з виділенням підсистем представлена ​​в табл. 4.1.

Вибір системи оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва, складу та особливостей продукції і т. п. Перевага віддається тій системі, яка дозволяє найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування.

Окремі підсистеми мають певні принципові особливості. Так, складська підсистема є корисною за умови застосування великої кількості стандартних (уніфікованих) вузлів та деталей для виготовлення готових виробів. Система планування за нормами технологічних запасів обумовлена ​​об'єктивною необхідністю дотримання розрахункового рівня цих запасів для кожного цеху. 

Таблиця 4.1. 

Основні можливі системи оперативного планування на підприємстві

Система календарного планування	Планово-облікова одиниця	Різновид (підсистема)	Сфера застосування
Подетальна	Деталь певного найменування	Складська система планування по нормам тех­нічних запасів. Система планування по термінам подачі партії де­талей. Система планування по такту потоку	Масово та великосерійне виробництво
Покомплектна	Об’єднаний по визначеному признаку комплект деталей (вузловий комплект, машинокомплект)	Комплектно-вузлова Комплектно-групова Машинокомплектна	Серійне та великосерійне виробництво (в окремих випадках - масове)
На замовлення (система планування по окремих замовленнях)	Окремо яке надійшло і оформлене замовлення	По розміру замовлення	Одиничне дрібносерійне виробництво (в окремих випадках серійне)

 

Комплектно-вузлова підсистема характерна для виробництва складної продукції з тривалим виробничим циклом, а машинокомплектна підсистема може застосовуватись у виробництві нескладних виробів з невеликою кількістю деталей. Особливістю підсистеми оперативного на замовлення планування є охоплення всього процесу виконання замовлення: від підготовки виробництва до випуску готового виробу.

Розробку та реалізацію оперативного плану здійснює диспетчерська служба (виробничо-диспетчерський відділ) підприємства. На неї покладаються завдання: забезпечувати виконання графіків виробництва в усіх підрозділах; контролювати ритмічне і достатнє навантаження всіх робочих місць; попереджати простої або своєчасно їх виявляти та швидко усувати; використовувати технологічні та інші страхові запаси в разі виникнення перебоїв у виробництві.