Матрица «продукт-рынок»: сущность, особенности, преимущества и недостатки.
Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментом СМ для опр-я направлений роста бизнеса.
Ежегодно компания форм-ет план стратег. роста, в кот-м опр-ет для себя:
какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
за счет каких ист-ков есть возм-сть увеличить объем продаж и прибыли
какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста
Матрица систематизирует имеющуюся инф-цию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать напр-е развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возм-стей предпр-я.
1) Стратегия проникновения на рынок - усиление марк. мероприятий для укрепления и усиления позиций предпр-я на рынке. Ээффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на сущ-щих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался пр-цией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потр-лей.
Стратегия развития рынка - освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, нац. или интернац. рынках. Эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт сущ-щей пр-ции. Она может проникать на новые геогр. рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать сущ-щие товары; использ-ть новые методы распред-я и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.
Стратегия разработки товара - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рын. силы. Эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потр-лей. Фирма разрабатывает новые или модифицир. товары для сущ-щих рынков. Она делает упор на новые модели, улучш-е качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потр-лям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торг. маркам. Используются традиц. методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.
Матрица “Shell”: сущность, особенности построения, преимущества и недостатки.
Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
• перспективы отрасли бизнеса;
• конкурентоспособность бизнеса.
В модели Шелл сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
рис. 4. Модель Шелл/ДПМ.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 3.
Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.
Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) |
Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) |
Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры |
Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития |
Преимущества
• Меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивается на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
• Может быть использована в вертикально интегрированных структурах, в отличие от моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG.
• По сравнению с моделью GE/Мак-Кинси сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса.
• Учитывает одновременно и оценку потока денежной наличности, как BCG, и оценку отдачи инвестиций, как CE.
• Могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.
Недостатки
• 1.Ограничения в применении очень капиталоемкими отраслями промышленности (химическая, нефтепереработка, металлургия).
• Таким образом, матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы. Использование матричных моделей связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить следующие: правильное определение границ и масштабов рынка; различный характер одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности по критериям разных матриц. Кроме того, матричные модели предполагают, что предпочтительнее вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий. Главный недостаток данных моделей – их статичность. Они отражают результат только в определенный период времени.