8. Центры финансовой ответственности в финансовой структуре компании: понятие, критерии выделения и особенности формирования. Центры финансового учета и места возникновения затрат.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - те структурные подразделения компании, которые реально влияют на все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты – и несут ответственность за них.

Конечная цель ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО:

- Региональная или производственная изолированность хозяйственной деятельности структурных подразделений.

- Объемы производства.

- Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение совей продукции или услуг к конечному потребителю).

- Возможность нести полную ответственность за затраты, доходы и денежные потоки от реализации своей продукции и оказания услуг.

Центры финансового учета (ЦФУ) и места возникновения затрат (МВЗ)

- Центры финансового учета – это те структурные подразделения компании, которые реально не влияют на общий результат ее деятельности.

- В качестве ЦФУ могут выступать как основные, так и вспомогательные службы компании, ответственные за производственные процессы; а также ведущее учет доходов или затрат, но не отвечающее за их величину (например, бухгалтерия).

- Для ЦФУ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты.

- В составе ЦФО может быть несколько мест возникновения затрат, представляющих затраты отдельных подразделений компании, на основании которых рассчитываются бюджеты.

Вопрос 9 Типы центров финансовой ответственности и их характеристика.

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

затраты,

выручка (доходы),

валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),

прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),

RОI (вложенный капитал прибыль ).

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),

центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),

центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты),

центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты),

центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал).

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО)

Выгоды:

достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»)

стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности)

развитие «рыночных отношений» внутри компании

наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера

расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых)

повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях

возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,)

повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО)

Сложности:

необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно)

конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен

принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента

отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн),

сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности

сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой

увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета

появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО