Аннотация

Кратко (в 8-10 строк) указать основное содержание курсового проекта (курсовой работы), методы исследования (разработки), полученные результаты.

Summary

Briefly (8-10 lines) to describe the main content of the course project, research methods, and the results.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ПРИМЕРНАЯ СТРУКТУРА ОПИСАНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ (2 ГЛАВА)

1. Полное наименование предприятия и его организационно-правовая форма.

2. Статус бизнес единиц (филиалов, отделений, дочерних предприятий, представительств и т. д.), их специализация и фактическое местоположение.

3. Общая схема организационной структуры предприятия.

4. Указание отраслевой принадлежности по основным видам деятельности, номенклатуры характерной продукции (товаров, услуг).

5. Перечень и характеристика основных конкурентов принципы взаимодействия с ними.

6. Перечень и характеристика основных потребителей (покупателей) продукции.

7. Основные принципы ценовой политики.

8. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в динамике за последние 3-5 лет.

9. Анализ внутренней среды предприятия.

10. Анализ внешней среды предприятия.

11. Аналитические расчеты с учетом концепции 4Р (матрица GE, метод экспертных оценок «Дельфи», методы статистического анализа, SWOT-анализ, БКГ-матрица, матрица Портера и т.д.)

12. Описание бизнес процессов и выявление организационно-экономических проблем.

Приложение 5 алгоритм проведения swoт-анализа

Существуют различные методики SWOT-анализа. Студентам предлагается следующая последовательность этапов (пункты основной части):

1. Проанализировать состояние внешней среды предприятия.

2. Сформировать списки возможностей и угроз внешней среды предприятия.

3. Выбрать из списка 3-6 существенных возможности и угрозы. Для обоснования выбора необходимо построить матрицу возможностей и матрицу угроз.

4. Проанализировать состояние внутренней среды предпрития.

5. Сформировать списки сильных и слабых сторон предприятия.

6. Выбрать из списка 3-6 действительно сильных и слабых элемента.

7. Выбор обосновать с помощью матрицы «важность –эффективность».

8. Сформировать матрицу SWOT-анализа.

9. Определить основные направления развития предприятия.

10. На основании полученной матрицы SWOT-анализа сформировать список проблем.

11. Провести оценку проблем и проранжировать их по значимости для предприятия.

12. Определить основные направления развития предприятия.

Приложение 6 пример Выполнения анализа внешней среды предприятия

Проведение анализа рассмотрим на примере ООО «Х», основной деятельностью которого является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью. Реализация через розничную сеть осуществляется через собственные магазины, а также путем заключения договоров комиссии с мебельными магазинами. Доставка товара, согласно договорам с поставщиками- производителями, может осуществляться как самим покупателем (ООО «Х»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления предприятие имеет парк автомобилей. Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

Анализ внешней среды. Для ООО «Х» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

В настоящее время в зоне функционирования организации и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить: конкурентов-гигантов, занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной; фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции; магазины, реализующие продукцию только одного производителя, часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм; средние предприятия, как ООО «Х», имеющие разносторонние интересы на рынке; выставочные организации; фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замера помещений и в последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить по принципу географического местоположения: на отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург), из стран СНГ (Белоруссия), зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

В зависимости от используемого сырья мебельных производителей можно подразделить: производящие мебель из натурального дерева, использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы. В зависимости от производимой продукции мебельных производителей можно подразделить на следующие категории: узко специализированные на одном виде продукции, производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель. Их предпочтения следующие: 1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию им- портного производства, 2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено: стабильным качеством мебели, особенностями структуры потребительского рынка, доступной ценой.

ООО «Х» занимает на рынке среднее положение, т.е. оно реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на пред- приятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все предприятия поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким пара- метрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль предприятия предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ООО «Х».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «предприятия- лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести: экономию средств при крупномасштабных поставках, создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней; объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров- субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».

Способность покупателей диктовать свои условия в ООО «Х» выражается как: продажа продукции отдельными частями (а не целыми комплектами) по желанию заказчика, осуществление доставки и монтажа; предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности населения, интереса, про- являемого к продукции нашей предприятия, в деятельности предприятия используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии предприятия.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рас- смотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список возможностей:

1. Улучшение уровня жизни населения.

2. Изменение рекламных технологий.

3. Появление новых поставщиков.

4. Снижение налогов и пошлин.

5. Разорение и уход фирм-продавцов.

6. Развитие информационной отрасли.

7. Снижение цен на сырье и готовую продукцию.

8. Совершенствование менеджмента.

9. Уменьшение императивных норм законодательства.

10. Снижение безработицы.

11. Неудачное поведение конкурентов.

12. Изменения моды.

13. Совершенствование технологии производства.

14. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей.

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы):

Изменение правил ввоза продукции.

1. Сбои в поставках продукции.

2. Рост темпов инфляции.

3. Появление товаров-субститутов;

4. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

5. Скачки курсов валют;

6. Снижение уровня жизни населения;

7. Рост налогов и пошлин;

8. Ужесточение законодательства;

9. Появление принципиально нового товара;

10. Рост безработицы;

11. Появление новых фирм на рынке;

12. Усиление конкуренции;

13. Национализация бизнеса;

14. Ухудшение политической обстановки.