27. Концепция ключевых компетенций организации.

Ключевые компетенции - это все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Компетенции, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя (впрочем, иногда и сотрудникам компании). Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Цель стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.

28. Сущность, значение, виды ключевых компетенций организации.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Цель стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.

Свойства ключевых компетенций:

- ключевые компетенции являются производными от совокупности ресурсов и способностей компании, поэтому им присуща сложность.

- их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю.

- конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Поэтому ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.

- компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации.

- ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению).

- поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

Виды:

1) отработанные – компетенции, которые были ключевыми в прошлом. Но воспроизводимые основными конкурентами.

2) неперспективные – которые могут быть воспроизведены основными конкурентами в ближайшем будущем

3) устойчивые – не могут быть воспроизведены основными конкурентам в ближайшем будущем. Вокруг таких ключевых компетенций и строится стратегическое развитие.

?29. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Под стратегической альтернативой следует понимать сценарий действий, при помощи которого компания может достичь поставленной стратегической цели, предотвратить угрозы или реализовать возможности.

Генерирование альтернатив – процесс определения раз­личных вариантов действий для достижения одной и той же стратегической цели.

Должно быть постоянным процессом. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив, выбор стратегий, которыми она может вос­пользоваться, сужается, а организация становится более слабой.

Значение:

1. Позволяют выявить наиболее эффективные варианты, повышают обоснованность принимаемых решений;

2. Позволяют обнаружить уникальные сценарии развития компании, принять неожиданные для конкурентов решения;

3. Позволяют оптимизировать использование ресурсов компании;

4. Позволяют управлять рисками.

5. Позволяют разрабатывать резервные варианты действий, что повышает гибкость стратегии.

6. На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, по­зволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратеги­ческий аспект.

Идентифицирование альтернативы только первый этап выбора стратегии, второй этап – сравнение альтернатив. Цель оценивания альтернатив - определение того, ка­кие альтернативы будут для организации наилучшими при прогнозируемых условиях среды.

Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе:

• Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широ­кого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвя­занных альтернатив часто становятся очевидны толь­ко при их сопоставлении с другими вариантами.

• Различия между альтернативами сопоставляются относи­тельно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих реше­ния, повторно оценить качество текущей стратегии.

• Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инноваци­онные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

• В какой степени альтернативы позволяют решать теку­щие цели? Более совершенные альтернативы заставля­ют менеджеров критически отнестись к текущим ожи­даниям.

• Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность реального выбора: чтобы лица, принимающие ре­шения, могли выбирать из действительно разных альтернатив.

Ошибки:

• Слишком часто альтернативы — это просто разновидно­сти текущей стратегии.

• слишком быст­ро останавливаются на каком-то конкретном варианте

• К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе — процессу стратегического планирования.

Неудачный выбор стратегического направления обходится ком­пании очень дорого: распыляет ее ограниченные финансовые ресурсы; напрасно тратится ценное время; менеджеры пренеб­регают другими (перспективными) возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный неудачным вари­антом.

Тест 1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность?

Тест 2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое кон­курентное преимущество?

Тест 3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии?

- проверка на соответствие: соответствует ли выбранная альтернатива состоянию компании и требованиям внешнего окружения (обладает ли компания необходимыми знаниями, умениями и ресурсами для реализации альтернативы).

- проверка на наличие поддержки: понимают ли основные сотрудники, занятые в реализации стратегии, ее сущность, и насколько активно они вовлечены в реализацию?

- проверка на согласованность: обеспечивает ли стратегия единство и возможна ли ее реализация в рамках имеющейся организационной структуры.

Тест 4. Будут ли прогнозируемые финансовые результаты дос­тигнуты с приемлемым уровнем риска?

- реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии

- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии

- оправдывает ли возможный положительный результата риск потерь от провала в реализации стратегии

Сравнение альтернативных вариантов стратегий.

Предпочтение отдается альтернативам, которые:

1. усиливают конкурентную позицию на длительный срок.

1. Основаны на прочных конкурентных преимуществах и ключевых компетенциях компании.

2. Избегайте стратегий, успешных только при благоприятных усло­виях.

3. Не допускайте недооценки действий конкурентов.

4. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса прочности».

5. Очевидно, что атаковать слабого конкурента выгоднее, чем силь­ного, но и результат таких действий будет менее значительным

6. Избегайте «войны цен» без достаточного преимущества по издер­жкам.

30. Выбор стратегии.

Процесс выбора стратегии включает в себя:

1) анализ прошлых стратегий,

2) анализ портфеля продукции

3) непосредственный выбор стратегии.

1) Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.

Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

2) Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

3) На основании проведенных выше анализов происходит выбор стратегии.

31. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Существуют четыре стратегии:

1) Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

- имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

- количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;

- доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

- существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

2) Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

- доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;

- организация имеет успех в том, что она делает;

- существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

- у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

- организация имеет избыточные производственные мощности.

3) Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

- фирма начинает новую деятельность;

- организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла;

- есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

- организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

4) Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

1) Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

2) Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

3) Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Ее целесообразно использовать, когда:

- основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

- добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров, могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

- производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

- в организации имеется сильная команда управляющих.

4) Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

- в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

- организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

- организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

- существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

- законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.