1. Предмет і об’єкт дисципліни .

Предмет вивчення – найбільш загальні, універсальні закони управління , прнципи, дії, етапи та складові етапу управління, умови ефективного функціонування, організації в зовнішньому середовищі, шляхи і способи упорядкування людей і ресурсів в організації.

Об’єкт науки про управління - організація як біосоціальна , матеріально-речова і інформаційно–технічна система.

2. Три визначення управління.

Управління формальною організацією - процес упорядкування людей і ресурсів та процес створення ТІП для зовнішнього середовища в результаті якого забезпечуються цілі організації.

Управління- процес перетворення стихійної та неорганізованої маси людей у свідому цілеспрямовану групу, що працює на заздалегідь означену мету.

Управління - процес планування, організації, мотивації і контролю, здійснюваний персоналом організації по перетворенню їх ресурсів заради досягнення цілей організації.

3. Аспекти управління.

Аспекти управління – погляди на специфіку управління, як особливого виду діяльності.

1. прийняття рішень;

1. вирішення проблем;

2. зв’язок з зовнішнім середовищем;

3. ефективний облік інформації з організації;

4. соціальна, етична, економічна відповідальність керівника.

4. Атрибути організації.

Атрибути (невід’ємні ознаки організації як об’єкту управління) –

• атрибут належності - особи (персонал ) вважають себе належними до однієї організації;

• атрибут єдиної мети.

5. Характеристики організації.

„Організація” в менеджменті існує в двох тлумаченнях.

• як головний об’єкт управління ( об’єднання людей );

• як функція управління - діяльність по упорядкуванню людей і ресурсів, їх координації, діяльність по впливу, реалізації, підготовці та ін.

7. Види ресурсів організації.

всі організації використовують чотири основних види ресурсів: - людські ресурси; - фінансові ресурси; - фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо); - інформаційні ресурси.

9. Складові успіху організації за П.Друкером.

Аби бути успішною впродовж тривалого часу, аби вижити та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною. За словами П. Друкера результативність є наслідком того, що робляться потрібні слушні речі; а ефективність є наслідком того, що вірно (правильно) створюються ці самі речі. Перше і друге є однаково важливим. Якщо мета організації обрана правильно, це означає, що діяльність організації задовольняє певну важливу, реально існуючу потребу (створюються речі, на які є попит).

Результативність у такому розуміння - це щось невідчутне (на дотик), непомітне.

Ефективність, навпаки, можна вимірювати, передати кількісно. Відносна ефективність організації має назву продуктивності і вимірюється як співвідношення вартісної оцінки усіх виходів з організації та вартісної оцінки усіх входів в організацію.

9. Класифікація управлінських ролей ,подана Мінцбергом

   Роль	Опис	Характер діяльності (за матеріалами огляду роботи керівників)
   Міжособистісні ролі
   Головний керівник Лідер Зв’язуюча ланка	Символічний голова, в обов’язки якого входить виконання обов’язків правового чи соціального характеру Відповідальний за мотивацію і активізацію підлеглих, відповідальний за набір, підготовку робітників і пов’язані з цим обов’язки. Забезпечує роботу мережі (яка розвивається) зовнішніх контактів і джерел інформації, які надають інформацію і виконують послуги.	Церемоніали, дії відповідні до статусу, ходотайства. Фактично всі управлінські дії з участю підлеглих. Листування, участь у нарадах, друга робота з зовнішніми організаціями та особами.
   Інформаційні ролі
   Приймач інформації Розповсюджувач інформації Представник	Розповідає і отримує різноманітну інформацію спеціалізованого характеру, яку, розуміючи організацію і зовнішні умови, вдало використовує в інтересах своєї справ; виступає як нервовий центр зовнішньої і внутрішньої інформації, що надходить до організації. Передає інформацію, отриману з зовнішніх джерел чи від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації має фактичний характер, а інша частина потребує інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації. Передає інформацію для зовнішніх контактів організації відносно планів, політики, діяльності, результатів роботи організації, діє як експерт з питань даної галузі.	Обробка всієї пошти, виконання контактів переважно пов’язаних з отриманням інформації. Розсилка пошти по організаціям з ціллю отримання інформації, вербальні контакти для передачі інформації підлеглим. Участь в засіданнях, звернення через пошту, усні виступи, включаючи передачу інформації в зовнішні організації.
   Ролі, пов’язані з прийняттям рішення
   Підприємець Ліквідатор порушень Розподільник ресурсів Ведучий переговори	Пошук можливостей всередині організації та за її межами, розробляє та впроваджує “проекти по вдосконаленню”, контролює розробку певних проектів. Відповідає за коректировочні дії, коли організація змушена зробити порушення. Відповідальний за розподілення будь-яких ресурсів організації, що, в свою чергу, зводиться до прийняття рішення чи погодженню всіх важливих рішень в організації. Відповідальний за представлення організації на всіх важливих переговорах.	Участь в засіданнях з обговоренням стратегії, огляд ситуації, що включає розробку проектів удосконалення діяльності. Обговорення стратегічних і поточних питань, включно з проблемами і кризи сом. Складення графіків, уточнення повноважень, різноманітні дії пов’язані з складенням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих. Ведення переговорів.

10. Зміст міжособових ролей.

Міжособистісні ролі
Головний керівник Лідер Зв’язуюча ланка	Символічний голова, в обов’язки якого входить виконання обов’язків правового чи соціального характеру Відповідальний за мотивацію і активізацію підлеглих, відповідальний за набір, підготовку робітників і пов’язані з цим обов’язки. Забезпечує роботу мережі (яка розвивається) зовнішніх контактів і джерел інформації, які надають інформацію і виконують послуги.	Церемоніали, дії відповідні до статусу, ходотайства. Фактично всі управлінські дії з участю підлеглих. Листування, участь у нарадах, друга робота з зовнішніми організаціями та особами.

9. Зміст інформаційних ролей.

Інформаційні ролі
Приймач інформації Розповсюджувач інформації Представник	Розповідає і отримує різноманітну інформацію спеціалізованого характеру, яку, розуміючи організацію і зовнішні умови, вдало використовує в інтересах своєї справ; виступає як нервовий центр зовнішньої і внутрішньої інформації, що надходить до організації. Передає інформацію, отриману з зовнішніх джерел чи від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації має фактичний характер, а інша частина потребує інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації. Передає інформацію для зовнішніх контактів організації відносно планів, політики, діяльності, результатів роботи організації, діє як експерт з питань даної галузі.	Обробка всієї пошти, виконання контактів переважно пов’язаних з отриманням інформації. Розсилка пошти по організаціям з ціллю отримання інформації, вербальні контакти для передачі інформації підлеглим. Участь в засіданнях, звернення через пошту, усні виступи, включаючи передачу інформації в зовнішні організації.

9. Зміст ролей, пов’язаних з прийняттям рішень.

Ролі, пов’язані з прийняттям рішення
Підприємець Ліквідатор порушень Розподільник ресурсів Ведучий переговори	Пошук можливостей всередині організації та за її межами, розробляє та впроваджує “проекти по вдосконаленню”, контролює розробку певних проектів. Відповідає за коректировочні дії, коли організація змушена зробити порушення. Відповідальний за розподілення будь-яких ресурсів організації, що, в свою чергу, зводиться до прийняття рішення чи погодженню всіх важливих рішень в організації. Відповідальний за представлення організації на всіх важливих переговорах.	Участь в засіданнях з обговоренням стратегії, огляд ситуації, що включає розробку проектів удосконалення діяльності. Обговорення стратегічних і поточних питань, включно з проблемами і кризи сом. Складення графіків, уточнення повноважень, різноманітні дії пов’язані з складенням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих. Ведення переговорів.

9. Поняття розподілу праці та його види.

Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні розподілити роботу поміж собою.  Розподіл загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним розподіленням праці. Результатом горизонтального розподілення праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо). Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об’єктивно виникає необхідність у так званому вертикальному розподілі праці, тобто в діяльності з координації роботи підрозділів та окремих виконавців у середині підрозділів. Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і становить сутність управління організацією. Таким чином, необхідність управління об’єктивно виникає внаслідок горизонтального та вертикального розподілу праці в організації. Оскільки розподілення праці є загальною характеристикою діяльності будь-якої організації, то всі організації потребують управління.

9. Поняття “рівень управління” в організації.

Рівень управління - та частина організації, в межах якої і відносно якої можуть прийматись самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вищими або низовими частинами. Кількість рівнів управління визначає "етажність організації". З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів сучасних сервісних організацій може досягати дев'яти.

В практиці управління підприємствами сервісу використовують дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівням ієрархії (рис. 8.9). Перша система - "ялинка". Сутність її полягає в тому, що працівник отримує вказівки тільки від одного керівника і права і відповідальність цього керівника частково перекривають права і відповідальність підлеглого. Переваги: висока точність фіксації прав і відповідальності, легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліки: послабляються функціональні права.

Друга система - "матрьошка". Права і відповідальність вищого керівництва повністю перекривають права і відповідальність підлеглого.

Розподіл в організації прав і відповідальності по системах ялинка і матрьошка.

9. Поняття “цикл менеджменту”.

перевірка наслідків втілених рішень , регулювання врахування результатів контролю в наступному циклі менеджменту (зв’язок між результатами контролю та плануванням позначено на схемі у вигляді регулювання)

Втілення рішень - підготовка та ведення продуктивної діяльності, переробка (перетоврення) ресурсів,сторвенняготововї продукції та послуг,їх реалізація, комунікації із зовнішнім середовищем та всередині організації

Започатковує будь-якицй процес управління , триває від задуму –до розробки, оцінки й виборук альтернатив рішень, завершується створенням готового робочого планового документу ,який підлягає втіленню.Включаєперважний обсяг аналітичної роботи.Забезпечуєпроудктивнуділояьність організації (всіх її підистсем та підрозділів) на тривалу перспективу.

.

Рис.1.1. Цикл менеджменту.

9. Функції управління та їх класифікація.

Традиційним принципом класифікації функцій управління є аналіз змісту виконуваних робіт. За цією ознакою всі функції поділяють на загальні (головні) та специфічні (особливі). Одні автори, беручи за основу зміст виконуваних робіт, до загальних функцій управління зараховують прийняття рішень та організаційну діяльність, інші — планування, організування, контроль, мотивацію та прийняття рішень, окремі — прогнозування, формулювання мети, аналіз та узагальнення зібраної інформації, прийняття рішень, їх здійснення і контроль за виконанням. На думку радянських учених В. Рубахіна й А. Філіпова, найраціональнішим є поділ функцій управління на основні та спеціальні. До основних функцій управління вони зараховують:  — визначення цілей та головних напрямів діяльності, перспектив розвитку колективу та виробництва загалом;  — створення згуртованого, дисциплінованого колективу та налагодження виробництва;  — формування раціональної організаторської структури, розподіл функціональних обов'язків, сил і коштів у колективі тощо.  Спеціальні функції представлені планово-економічною, кадровою і технолого-управлінською.

Планування започатковує і завершує цикл менеджменту (управління), воно моделює всю діяльність організації в цілому до найменшої роботи та операції. Воно визначає в який спосіб, якими ресурсами і якими виконавцями забезпеаботи виконання поставлених цілей, хто і як має відповідати за прийняті і втіленні рішення. Планування в процесі моделювання господарського процесу враховує вимоги зовнішнього середовища до функціональної (технологічної) якості та економічних параметрів створюваних організацією продукції та послуг.

Від якості планування ,насамперед, від достовірності передбачення реакцій зовнішнього середовища на діялність організації, залежить успішність наступної функцій – організації , та підсумкові успіхи ведення господарської діяльності.

Результатом планування є розроблені стратегічні ( перспективні ) і поточні плани, функціонально-спрямовані за типами управління: план виробництва, план матеріально-технічного постачання та ін.

Організація як функція управління (процес) здійснює:

• Формування організації як суб’єкта діяльності в зовнішньому ринковому середовищі.

• Втілення в життя попередньо запланованих рішень, тобто планів організації.

• Поточне забезпечення підсистем виробництва та реалізації товарів та послуг вхідними ресурсами ;

• Оперативне управління поточною діяністю – хабезпечення відповідності стоврюваних продукції та послуг запланованим характеристикам (проектним параметрам) ;

• Забезпечує зовнішнє середовище товарами та послугами, які воно потребує із задовільною для нього якістю.

Функція контролю здійснює наступний аналіз :

• наскільки реалістичними були плани ?

• наскільки успішно організаціїєю належні ресурси були перероблені;

• в якій мірі очікування зовнішнього середовища були виправдані організацією ;

• в якій мірі підсистема планування організавції спроможна достовірно зпрогнозувати очікування споживчого ринку та передбааботи реакцію ії провідних суб’єктів зовнішнього середовища (насамперед, конкурентів та споживачів) на ті або інші дії організації.

Функція мотивації в циклі менеджменту є нематеріальною, вона полягає у впливі керівника на свідомість підлеглого з метою його ефективної праці для цілей організації і в реактивній мотивації підлеглого на стимули, створені в організації.

Стимул - засіб впливу на мотивацію підлеглого. Оцінити ефективність стимулювання можна лише опосередковано.

Крім чотирьох універсальних функцій в цикл менеджменту входять сполучні процеси: комунцікаціїта прийняття рішень.

Комунікація - функція ділового спілкування та зв’язку між підлеглим і організацією, між організацією і зовнішнім середовищем. Комунікації присутні в 4 функціях.

Процеси прийняття рішень. Теорія мeнеджменту для будь-якої діяльності та функції управління пропонує єдину схему прийняття рішення, яка обов’язково включає розробку альтернатив (варінантів), їх оцінку та вибір.

9. Функціональні типи управління:поняття та види.

Процес управління розподіляється не лише за функціями, але й за іншими ознаками – функціональними типи управління. За цими галузям в організації здійснюється горизонтальний розподіл праці так, що кожен з функціональних підрозподілів організації охоплює один або кілька функціоналньих типів управління.

Функціональні типи управління:

• політика і стратегія організації - діяльність по визначенню ролі, місця організації в зовнішньому середовищі. Визначаються перспектив діяльності організації на тривалий час.

• управління виробництвом товарів та послуг , або абовиробниабой менеджмент;

• управління підготовкою виробництва, матеріально-технічним постачанням.

• управління реалізації готової продукції або управління збутом;

• управління фінансами або фінансовий менеджмент ;

• управління технікою (технологією) або технологічний менеджмент;.

• облік та аудит діяльності організації, або фінансовий контроль.

• оперативне управління - діагностика виконання окремих робіт процесів, продуктів, яка здійснюється на низовому рівні.

• управління інвестиційною діяльністю, абол інвестиційний менеджмент.

• управління загальними питаннями - невиробнича сфера організації, соціальне облаштування працівників.

• науково-дослідна, дослідно-конструкторська діяльність.

• управління маркетингом.

• збір і обробка інформації.

• Менеджмент персоналу , або адміністративний менеджмент.

9. Методи управління.

Методи управління - сукупність прийомів, за допомогою яких, керівник впливає на підлеглих. За ознаками засобів впливу розрізняють наступні методи управління : організаційно – розпорядчі, економічні, соціально-психологічні та методи моделювання.

Перша група методів передбачає, що управління здійснюється за встановленою вертикаллю влади в даній структурі, а в якості засобів впливу використовуються : накази, розпорядження, посадові інструкції, посадові інструкції, державні та галузеві стандарти (нормативи), статут організації. Використовується негативна спонукальна мотивація (штрафи, покарання та ін.).

Друга група методів використовує позитивну заохочувальну мотивацію - додаткова винагорода за більшу велику якість або продуктивність, винагорода, яка безпосередньо пов’язана з результатами роботи організації.

Третя група методів спрямована на створення сприятливого психологічного клімату в колективі.

Методи моделювання не використовують засоби безпосереднього впливу на персонал , а лише як специфічні (такі, що відображають зміст рішення, що приймається, враховують зовнішні та внутрішні обставини їх прийняття в даній організації ) засоби розробки, оцінки та вибору альтернатив особами, що приймають рішення (ОПР) та фахівцями, що їх готують.

9. Принципи управління (за Файолем).

Принципи управління, визначені АнріФайолем, як найбільш універсальні та як запорука успіху управління будь-якою організацією:

1) Поділ праці - спеціалізація є звичайним порядком речей. Метою розподілу праці є виконання роботи, більшої за обсягом та ліпшої якості при тих самих зусиллях. Це досягається за рахунок зменшення числа завжань, на які спрямовані зусилля та уваги олднієї посадової особи (підрозділу).

2) Повноваження і відповідальність. Повноваження є право віддавати накази, а відповідальність є її складова протилежність. Де даються повноваження – там виникає відповідальність.

3) Дисципліна. Дисципліна передбачає попередньо встановленої (досягнутої) згоди між агу до досягнутих згод між фірмою і її працівниками. Встановлення цих згод, зв’язуючи фірму і працівників, з яких виникають дисципліновані формальності, повинно залишатися однією із головних задач керівників індустрії. Дисципліна також припускає справедливе застосування санкції.

4) Єдиноначальність - працівник повинен отримувати накази тільки від однієї осбои - безпосереднього начальника.

5) Єдність напрямку. Кожна група, яка діє в рамках однієї мети, повинна бути об’єднаною єдиним планом і мати одного керівника.

6) Підпорядкування особистих інтересів загальним. Інтереси одного робітника або групи працівників не повинні домінувати над інтересами підрозділу та організації в цілому.

7) Справедливість винагороди персоналу. Для того щоб забезпечити лояльність персоналу та його спрямованість на виконання посавлених завдань,має утизабзпечена винагорода, що є , в очах персонаул, справдедилвою оцінкою витрачених нимим зусиль, яксоіт роботи та кваліфікації.

8) Централізація – принцип раціоанального зосередження в руках однієї особи на певному рівні управління і в цілому по організації ресурсів, влади та відповідальності. Як і розподіл праці, централізація є природним порядком речей.

9) Скалярний ланцюг – цей принцип передбачає забепечення в структурі організації ефективної ієрархії влади та, відповідно до неї, раціональної передачі команд з верхніх рівнів на нижні, ефективну координацію підготовки, оцінки та виконання рішень, належну підзвітність про виконання рішень знизу вгору. Вважається хибними відмовлятись від ієрархічної системи, але є ще більш хибними підтримувати цю ієрарахію , якщо завдає шкоди інтересам бізнесу.

10) Порядок - при започаткуванні роботи і впродовж всього життєвого циклу організації слід забезпечувати належне місце як всім особам в структурі, так і всіх видам активів організації . в процесі виобництва,акт і формуванні .

11) Справедливість в усьому – передбачає раціональне сполучення доброзичливості та вимогливості у сталенні керівників до пілеглих,демолкреатичності та автократії при виборі стиля керівництва.

12) Стабільність робочого місця для персоналу - висока плинність кадрів знижує ефектинвість роботи підрозділу та організації. Відчуття цінності робочого місця у підлеглих є провідним фактором самомотивації та найприваблівішою рисою в очах крівника.

13) Ініціатива – цей принцип визначає привнесення творчої складової в рутинне виконання персоналом та керівництвом свої обов’язків, за умови належної мотивації забезпечує інтенсифікацію використання ресурсів та випередження організації в позиціях на ринку, насамперед технологічних . Ініціатива – основа прередумова інновацій в управління організаціями.

14) Корпоративний дух – цей принцип визнає провідним фактором сприятливого мотиваційного клімату в організації використання почуття належності до даної організації та єдності всього персоналу.

9. Принципи управління в новій концепції (вставка).

В сучасних умовах універсальніпринципи управління, започатковані А.Файолем, можна викласти в наступній редакції :

• відповідальність, як обов’язкова умова успішного менеджменту;

• лояльність до робітників;

• раціональність комунікації всередині організації, з зовнішнім середовищем, інтеграційні прагнення, володіння сучасними інформаційними технологіями;

• сприяння творчому ставленню працівників дот виконання завдань заохочення ініціативи ;

• визначення питомої частки (внеску) кожного працівника в досягнення результату організації ;

• своєчасна реакція на зміни у навколишньому середовищі, прагнення до передбачень найбільш загрозливих видів ризиків ;

• застосування таких методів управління персоналом, які і забезпечують задоволеність роботою та створюють почуття справедливості винагороди ;

• забезпечення сукупної праці не лише при розробці а й при ухваленні рішень ;

• ефективне маневрування при виборі стиля керівництва, подолання опору змінам, вміння слухати та прислуховуватись ;

• додержання етичних норм в бізнесі, чесність та довіра до людей;

• опора на фундаментальні основи менеджменту: якість, затрати, сервіс, нововведення, контроль ресурсів, персонал;

• належний моніторинг якості особистої роботи, ефективний самоменеджмент ;

• розвиток децентралізації.

• корпоративність як засіб нематеріальної мотивації та важливий іміджевий фактор.

В поданій вище редакції принципів управління,подано означення менеджменту.

Менеджмент – це сполучення та узагальнення

• власне управління як суспільної практики - діяльності, спрямованої на перетворення в рамках певної організації ресурсів на готову продукцію та послуги в інтересах суспільства, керівництва організації та персоналу;

• теоретичні основи управління, які пропонують універсальні для всіх керівників та менеджерів складові успіху в діяльності формальних організацій;

• мистецтво – високий оволодіння практикою управління підприємством, підтверджений тривалою практикою збереження та приросту результатів господарської діяльності, розширенням ринку, технологічними, маркетинговими інноваціями та ін.

9. Поняття “роль управління”, їх групи та види.

Управлінські ролі в організації.

Управлінські ролі, на відміну від посад, визначають місце робітника не в організації, а в процесі прийняття рішень. Роль може змінюватись при одній і тій же посаді. Розрізняють наступні групи та види управлінських ролей:

1) Ролі при прийняті рішень:

1.а - головний керівник;1.б - лідер;1.в - сполучна ланка.

2) Інформаційні ролі:2.а - поширювач інформації (від ланки, від підрозділу); 2.б - той, хто сприймає інформацію; 2.в - представник організації (щодо поширення інформації у зовнішньому середовищі).

3) Міжособові ролі:3.а - підприємець; 3.б - той, хто усуває перешкоди; 3.в - розподілювач ресурсів; 3.г - той, хто веде переговори.

9. Основні підходи в теорії менеджменту.

Теорія менеджменту визначає 4 основні підходи до управління :

• системний - полягає у тому, що модель формальної організації подається у вигляді складної системи внутрішніх змінних, а все зовнішнє складне оточення організації подається у вигляді кількох факторів. Діяльність організації подається як реакція організації на вплив зовнішнього середовища ;

• процесний підхід в управління - полягає у створенні моделі безперервного управління у вигляді циклу з кількох послідовних універсальних функцій, а також у розробці єдиної в управлінні методології прийняття рішень.

• операційний -- модель формальної організації подається у вигляді трьох підсистем: планування та контролю, переробки (безпосередньо створення продукції та послуг.), забезпечення. Поділ організації на підсистеми є умовний.

• ситуаційний - передбачає, що раціональні форми та методи управління – це ті, які змінюються з часом і забезпечують організації пристосування до змін навколишнього середовища.

9. Поняття життєвого циклу організації та його етапи.

Життєвий цикл організації

• народження (започаткування) організації:головна мета полягає у виживанні; керівництво здійснюється одною особою; основна задача – вихід на ринок;

• дитинство і юність:головна мета – отримання прибутків у найближчій перспективі і прискорене зростання ; стиль керівництва жорсткий; основне завдання – зміцнення позицій та захоплення ринку; завдання щодо області організації праці - планування збільшення заробітної платні, надання різноманітних пільг персоналу;

• зрілість:головна мета – очікуване тривале зростання, забезпечення стійкого іміджу; керівництво ведеться шляхом делегування частини власних повноважень підлеглим, основне завдання щодо ринку –зростанняза різними напрямками діяльності, розширення охоплюваної частки (сегменту) ; завдання щодо організації праці – поширення розподілу та кооперації, прогресивна оплата персоналу за додатковий приріст результатів господарювання ;

• старіння організації:головна мета – збереження досягнутих результатів; ефект керівництва досягається за рахунок координації дій; основне завдання – забезпечити розробку та раціональних алтьтернатив подолання етапу старіння та якісного відроження організації ;

• занепад, відродження або зникнення :головна мета полягає у забезпеченні оживлення за всіма функціями; ріст організації досягається за рахунок згуртованості персоналу, колективізму; головна задача – омолодження впровадження інноваційного механізму, впровадження наукової організації праці і колективне преміювання.

9. Поняття внутрішнього середовища організації та його змінні.

Поняття внутрішніх змінних організації.

Для скорочення кількості провідних параметрів організації в теорії менеджменту використано поняття „внутрішні змінні організації”- цілі, задач, технологія, люди, структура.

Мета – бажаний стан системи. Мета організації - очікуваний і заздалегідь зпрогнозований результат діяльності всієї організації. Мета організації є обов’язково множинною, тобто складається з розділених функціонально окремих цілей, відповідно до функціональних типів управління.

Цілі організації обов’язково відповідати вимогам:

• бути кількісно вимірюваними;

• множинність – мета організації розподілятись на окремі цілі, задачі і роботи;

• реалістичність – спроможність її досягнення в межах встановлених термінів та ресурсів, персоналом наявного складу, кваліфікації, в даних умовах зовнішнього середовища.

Задача – окрема складова мети, з якою пов’язуються конкретні ресурси, виконавці і час.

Технологія управління – встановлений порядок управління організацією в цілому та виконання окремих управлінських задач. Включає в себе технологію виробництва.

Структура управління (організаційна структура управління, або організаційна структура) – це не лише форма розташування але і спосіб розподілу обсягу і процесів управління в організації, підпорядковано до мети організації.

Вимоги щодо створення організаційних структур управління :

• підпорядкування головній меті організації;

• при формуванні структури слід врахувати попередній досвід формування організаційних-аналогів;

• простота, відсутність зайвих рівнів, раціональні організаційні зв’язки та норма керованості ( кількість підлеглих у безпосереднього керівника );

• гнучкість – спроможність структури організації до змін навколишнього середовища; персонал має бути готовий в рамках даної структури виконувати нові завдання.

9. Поняття зовнішнього середовища організації, його характеристики та фактори.

Сучасні організації мають пристосовуватися до змін зовнішнього середовища шляхом зміни своїх внутрішніх змінних. Сучасне управління більшою мірою стикається із зовнішнім середовищем, його проблемами, ніж з внутрішніми (рис. 4.1).

Організації подібні до біологічних організмів, які в шляху еволюції змогли пристосуватись до змін властивостей зовнішнього середовища.

Цілі

Суспільно-

культурні

зміни

Постачальники

та технологія

Ввезені

ресурси

Кадри

Законодавчий та

політичний вплив

Економічна

конкуренція

Задачі

Технологія

Рис. 4.1. Структура організації та зовнішнє середовище.

Види:

Середовище прямого впливу – фактори, які безпосередньо впливають на діяльність організації:

• постачальники;

• акціонери;

• трудові ресурси;

• закони;

• установи державного регулювання;

• профспілки;

• споживачі;

• конкуренти.

Середовище непрямого впливу – фактори, які можуть не робити прямого негайного впливу на організацію, але позначаються на її функціонуванні:

• стан економіки;

• науково-технічний прогрес;

• соціально-культурні й політичні зміни;

• вплив групових інтересів;

• істотні для організації події в інших країнах.

Рис.4.2. Структура зовнішнього середовища організації : фактори прямої та непрямої дії.

Основні характеристики зовнішнього середовища

• взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища – рівень сили, з якої зміна одного фактору впливають на інші фактори. Зміна якого-небудь фактору оточення може спричинятися зміну інших;

• складність зовнішнього середовища – число факторів, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіативності кожного фактору;

• рухливість середовища – швидкість, з якої відбуваються зміни в оточенні організації. Оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю. Рухливість зовнішнього оточення може бути вище для одних підрозділів організації й нижче для інших. У високо рухливий середовищу організація або підрозділ повинні опиратися на більше різноманітну інформацію, щоб приймати ефективні рішення;

• невизначеність зовнішнього середовища – співвідношення між кількістю інформації про середовище, який розташовує організація, і впевненістю в точності цієї інформації. Чим невизначиніше зовнішнє оточення, тим сутужніше приймати рішення.

9. Процесний підхід до менеджменту.

полягає у створенні моделі безперервного управління у вигляді циклу з кількох послідовних універсальних функцій, а також у розробці єдиної в управлінні методології прийняття рішень.

9. Системний підхід до менеджменту.

полягає у тому, що модель формальної організації подається у вигляді складної системи внутрішніх змінних, а все зовнішнє складне оточення організації подається у вигляді кількох факторів. Діяльність організації подається як реакція організації на вплив зовнішнього середовища ;

9. Ситуаційний підхід до менеджменту.

передбачає, що раціональні форми та методи управління – це ті, які змінюються з часом і забезпечують організації пристосування до змін навколишнього середовища.

9. Поняття „посада”, „права”, ”обов’язки”, ”повноваження”,”відповідальність” персоналу організації.

Посада - місце особи в організації. З посадою пов’язані права, обов’язки і відповідальність. Право – можливість посадової особи впливати на поведінку інших посадових осіб, осіб з зовнішнього середовища та можливість розпоряджатись ресурсами. Обов’язки– вимоги організації до посадової особи щодо переліку і якості виконуваних дій, щодо необхідності впливати на поведінку інших осіб і розпоряджатись ресурсами. Повноваження є право віддавати накази, а відповідальність є її складова протилежність. Де даються повноваження – там виникає відповідальність.

Відповідальність - очікуванні для посадової особи наслідки прийнятих та виконаних рішень.

9. Делегування, види повноважень, норма керованості

Делегування є засобом, за допомогою якого, керівник розподіляє серед співробітників ряд задач, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо якась із задач не делегована іншій людині, керівник вимушений виконувати її сам. Це в багатьох випадках просто неможливо зробити так як час і здібності керівника обмежені. М. Фоллет, одна із класиків менеджменту відзначала, що сутність управління заключається в умінні виконання роботи підлеглими. Для здійснення якісного виконання делегування, необхідно додержуватися окремих принципів. Делегування повноважень базується на засадах: єдиноначальності; обмеження норм керівництва; закріпленої відповідальності; відповідності прав обов'язкам; звітності по відхиленням; передачі відповідальності за роботу на найнижчий рівень

Норма керованості (spanofcontrol) - кількість працівників, які безпосередньо підпорядковуються даному керівнику. Норма керованості встановлюється за допомогою делегування лінійних повноважень. Технічно керівник вищої ланки організації замість створення ланцюга команд може прийняти рішення про те, щоб кожний працівник звітував безпосередньо перед ним.

Лінійні повноваження— це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника підлеглому і далі іншим підлеглим. Такі повноваження надають керівникові узаконену владу для спрямування діяльності безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, який має лінійні повноваження, також має право приймати певні рішення та діяти в певних ситуаціях без узгодження з іншими керівниками в межах, визначених організацією, законом або звичаями.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом; у результаті створюється скалярний ланцюг, або ланцюг команд.

Ланцюг команд, створений шляхом делегування повноважень, є характерною ознакою всіх формальних організацій, окрім найменших.

Є широкий діапазон повноважень, делегованих апаратові кожного типу. Розрізняють такі основні види штабних повноважень:

— рекомендаційні, сутність яких полягає в тому, що коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, передбачається, що лінійне керівництво звертатиметься за консультаціями до консультативного апарату за потреби його знань;

— обов'язкові. Оскільки апарат може зазнавати труднощів у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень із ним певних рішень. Коли узгодження обов'язкові, лінійне керівництво має обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як виконати дію або надати пропозицію керівництву вищої ланки. Однак лінійні керівники насправді не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату;

— паралельні. Вище керівництво може розширювати обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Мста цих повноважень полягає у визначенні системи контролю з метою зрівноваження влади та запобігання грубих помилок. У багатьох компаніях застосовують паралельні повноваження, щоб контролювати фінансові витрати, для чого потрібні два підписи у випадку всіх великих покупок;

— функціональні. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити певні дії в межах своєї компетенції. Власне, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, падаючи йому право діяти у певних питаннях. Отже, функціональні повноваження усувають відмінності між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей;

— лінійні повноваження усередині апарату. У великих організаціях адміністративний апарат — підрозділ з більше піж одним рівнем управління. Таким чином, штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд усередині. Менеджери в апаратній ієрархії володіють лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату щодо організації в цілому.

9. Поняття організаційної структури управління (ОСУ), принципи формування ОСУ, види ОСУ

Структура управління (організаційна структура управління, або організаційна структура) – це не лише форма розташування але і спосіб розподілу обсягу і процесів управління в організації, підпорядковано до мети організації.

Вимоги щодо створення організаційних структур управління :

• підпорядкування головній меті організації;

• при формуванні структури слід врахувати попередній досвід формування організаційних-аналогів;

• простота, відсутність зайвих рівнів, раціональні організаційні зв’язки та норма керованості ( кількість підлеглих у безпосереднього керівника );

• гнучкість – спроможність структури організації до змін навколишнього середовища; персонал має бути готовий в рамках даної структури виконувати нові завдання.

Розрізняють наступні типи (види) структур управління організаціями (ОСУ) :

• лінійна;

• функціональна;

• лінійно-функціональна;

• лінійно-штабна;

• матрична;

• дивізійна;

• продуктова;

• проектно-орієнтовна;

• об’єктно-орієнтовна.

9. Вид, переваги і недоліки лінійної ОСУ.

Найпоширенішим типом ОСУ є лінійна (рис.3.1).Усі структури утворені з лінійної, тільки розподіл управління на різних рівнях може здійснювати за різними ознаками. Розподіл парці в такій структурі послідовно згори вниз за обсягами, а не за функціями. В такій структурі наявний лише вертикальний розподіл праці. Тому як автономна самодостатня структура в нинішніх умовах розподілу праці така структура практично не використовується (лише на окремих малих підприємствах. Де весь обсяг управління переймає на себе керівник).Але лінійна структура є основою для утворення інших структур, де нижній рівень управління є типовою моделлю лінійної структури.

До переваг цієї структури слід віднести :

• повнота відповідальності однієї особи;

• швидкість прийняття, втілення та контролю рішень;

• узгодженість дій виконавців.

До недоліків лінійної ОСУ належать :

• відсутність функціонального розподілу праці, що змушує керівника відповідати за все та готувати рішення;

• керівник самостійно здійснює розробку, оцінку і вибір альтернатив, що зменшує їх обґрунтованість;

Рис.3.1.ОСУ бригади лінійного типу.

9. Вид, переваги і недоліки лінійно-функціональної ОСУ.

Утворюється з лінійної структури додаванням підрозділів, які утворюють функціональний ( горизонтальний ) розподіл праці : як на верхніх, так і середніх рівнях управління. Розподіл управління з 1рівня на інший здійснюється як за лінійним, так і за функціональними ознаками. Забезпечує такий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки управління забезпечують впровадження рішень та контроль, а функціональні ланки здійснюють розробку, оцінку та вибір рішень, здійснюють консультації поточної діяльності,перебираючи на себе переважний обсяг аналітичної роботи.

Рис.3.2.Розподіл праці в лінійно-функціональній структурі торгівельної організації ( частина ОСУ лінійна ).

Перевагами такої структури є те, що швидкість управління поєднується з функціональною обґрунтованістю. До недоліків слід віднести те, що структура ускладнюється, відповідальність розпорошується, оскільки у керівників підрозділів можуть бути суперечності.

9. Вид, переваги і недоліки матричної ОСУ.

Матрична структура (рис.3.5) являє собою сучасний ефективний тип організаційної структури управління, побудований на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу, з іншого боку - керівникові проекту( окремої цільової програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсів та вимог щодо якості .

Керівник проекту взаємодіє із двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковані йому в межах проекту (програми).Це дає підстави вважати матричну структуру за призначенням ( а не за характером побудови ) проектно-орієнтованою. Перехід до матричної структури звичайно охоплює частину організації, при цьому її успіх залежить від того, наскільки керівники проектів мають професійні якості менеджерів.

Створення структури доцільно, коли є необхідність в освоєнні ряду нових складних виробів у стислий термін, найчастіше наукомістких галузях.

Перевагами матричної ОСУ є :

• Посилення особистої відповідальності цільового керівника за проект в цілому ;

• Поліпшення спрямування цілі проекту ( виробництва ) ;

• Можливе зниження прямих та накладних витрат виробництва, зростання вимогливості щодо функціонування операційної системи;

• Створюються широкі можливості для впровадження інновацій ;

• Забезпечується раціональне маневрування ресурсами при впровадження кількох проектів, програм) в межах однієї організації.

Недоліки:

• Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілічасу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;

• Труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;

• Можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах через тривалий відрив співробітників, що беруть участь у роботі проекту, від своїх підрозділів;

• Труднощі в придбанні навичок, необхідних для ефективної роботи в колективах;

• Виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів і керуючими проектів.

Рис 3.5. ОСУ з використанням елементів матричної структури.

9. Вид, переваги і недоліки продуктової ОСУ.

Продуктовий тип передбачає створення в структурі підприємства самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими, видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в країні чи за її межами (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Продуктовий тип організаційної структури управління

Виробниче відділення застосовує однакові методи в управлінні вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та є підконтрольними йому. Координація діяльності вітчизняних і зарубіжних підприємств в межах виробничого відділення здійснюється спеціальним функціональним відділом, який підтримує тісний контакт з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з питань проведення єдиної політики та координації його діяльності.

Оскільки виробнича дільниця сама виступає центром прибутку, вона здійснює не лише фінансовий, але й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна структура поширюється як результат переводу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній з них ця структура має свої особливості. Ці особливості пояснюються рівнем диверсифікації продукції та характером спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 3.6).

Таблиця 3.6

Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Створення дієвих засобів децентралізації влади. 2. Чітка система звітування менеджерів підрозділів за прибутки (збитки). 3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту. 4. Поліпшення координації робіт. 5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.	1. Дублювання функцій на рівні корпорації і підрозділу. 2. Збільшення витрат на утримання персоналу. 3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації. 4. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси.

9. Вид, переваги і недоліки лінійно-штабної ОСУ.

Лінійно-штабна структура (рис.3.6)передбачає спеціально створені при лінійних керівниках підрозділи, які не володіють правом прийняття рішень і керівництва яким-небудь нижчестоящим підрозділом.Головна задача штабних підрозділів становить у наданні допомоги лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління.Штабна структура включає штабних спеціалістів при вищих менеджерах.До штабних підрозділів може бути віднесена служба контролю, відділи координації і аналізу, групу сітьового планування, соціологічну, юридичну службу.Створення штабних структур – крок в бік поділу управлінської праці, перехідна структура від лінійної до лінійно-фунцкіональної.

До переваг цієї структури слід віднести: поглиблену підготовку управлінських рішень, вивільнення лінійних менеджерів від надмірного навантаження та можливість залучення фахівців, що є експертами в певній галузі.

Недоліками лінійно штабної структуриєнедостатньо чітка відповідальність, оскільки особа, яка готує рішення не приймає участі у його впровадженні. Крім того, зберігається тенденція до надмірної централізації та високі вимоги до кваліфікаційного рівня ОПР з різних функціональних галузей діяльності.

Рис.3.6. Лінійно-штабна ОСУ

39. Вид, переваги і недоліки об’єктно- та проектно-орієнтованих ОСУ.

проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог: підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку; сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів; впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи. Основні принципи створення проектних структур: об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем; надання групі певної самостійності (певної автономії); налагодження інформаційних зв’язків; створення необхідної системи мотивації; спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації. Організаційно-проектна група може бути оформлена як самостійна ланка підприємства (центр прибутків, венчур, відділення), існувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійно-програмні структури». Окрема проблема, яку по-різному розв’язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управління виконанням стратегічних програм. Вони можуть створюватись на таких засадах: формується спеціальний орган, який включається до діючої організаційної структури за лінійно-програмним принципом як один з відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представники виконавців і співвиконавців; наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ (наприклад, відділ стратегічного планування або досліджень і розробок — залежно від характеру більшості керованих програм). Проектна структура, побудована за лінійно-програмним принципом, має певні переваги й недоліки. Переваги: гнучкість структури; горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок; швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування; ефективність використання ресурсів. Недоліки: труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів; високі вимоги до керівника проекту; труднощі формування та управління проектними групами.

39. Зміст планування як процесу, його аспекти, реалізація планування.

Провідна роль планування в циклі менеджменту полягає в тому, що вона започатковує і завершує процес управління, як в цілому по організації так і по окремому управлінському рішенню.

Планування дозволяє встановити мету і задачі організації, кожного її підрозділу і працівника. Воно визначає стан організації, узгоджує цей стан з провідними факторами зовнішнього середовища, виявляє вплив факторів. За результатами впливу визначає стратегію діяльності організації на тривалий період. Далі – перспективні плани діяльності деталізуються перетворюються в поточні плани по функціональним типам управління і підрозділом. Поточні плани, як результат планування визначають для будь-яких рішень роботи і задачі.

Атрибути плану:

• технологія виконання;

• перелік виконавців і відповідальних;

• терміни початку та завершення, тривалість роботи (задачі);

• обсяг ресурсів;

• очікуваний результат.

Всі плани в організації функціональні: план виробництва; фінансовий план; план матеріально-технічного постачання, мають всі вони бути узгоджені і працювати на єдину мету. Як і цілі організації, всі елементи плану мають бути виміряні, тобто подані у вигляді показників ділової активності, рентабельності і фінансової стійкості.

Аспекти планування:

• Планування дозволяє організації встановити реалістичні цілі і задачі та практично їх узгодити з власними можливостями;

• Планування сполучає інші функції управління;

• Планування дозволяє достовірно оцінити стан і динаміку дії провідних факторів зовнішнього середовища;

• Планування дозволяє узгодити їх з стратегією організації та власними ресурсами;

• Планування дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації.

Чим більш ретельніше планування, тим простіша організація ( процес), тим менша вірогідність відхилень між планом і результатом.

39. Етапи планування.

Технологія планування – це етапи від задуму, ідеї до готових роб. планів.

1. Задум – відправна точка планування. Аналіз існуючих можливостей. Після задуму організації / підрозділу слід встановити стан об’єкту управління ( КИМ, ЧИМ, управляємо ). Визначається теперішній стан, колишній стан прогнозується майбутній. Відповідно до цього визначається зовнішнє і внутрішнє середовище організації.

2. Постановка головних цілей і задач – Встановлюється очікуваний прогнозований стан об’єкту управління і здійснюється послідовний розподіл мети на під-цілі, задачі і роботи підрозділом організації у відповідності з її структурою.

3. Розробка планових пропозицій - в процесі досягнення мети, виконання робіт і задач, обстежуються реакції внутрішнього і зовнішнього середовища на кожну заплановану дію : «якщо …то ...» .

При цьому враховується складність і невизначеність зовнішнього середовища і можливі відхилення результатів процесу організації від планів.

4. Розробка альтернатив варіантів рішень - Кожне рішення повинне мати необхідні атрибути плану:

5. відповідальні, виконавці;

6. тривалість;

7. ресурси;

8. технологія виконання;

9. очікувані результати;

10. можливі реакції зовнішнього середовища.

Розробка альтернатив здійснюється переважно середнім рівнем управління, може бути типовою чи ні.

5. Оцінка альтернатив – Здійснюється ОПР середнього і вищого рівня в залежності від складності рішень, його важливості та повноважень ОПР. Оцінка здійснюється за встановленим в організації критерієм. (ОПР – особи, що приймають рішення)

6. Критерій – показник або шлях встановлення того чи відповідає рішення встановленим вимогам ОПР взагалі чи в якій мірі.

7. Вибір альтернативи.

8. Розробка планових документів.

Обрана альтернатива узгоджена всередині організації перетворюється на один з функціональних чи поточних чи стратегічних планів. Можливо, що здійснення планів потребуватиме значних змін виробничої і управлінської структури.

Тоді такі плани мають супроводжуватись додатковими планами – плани організаційно-технічних заходів. В такий спосіб забезпечується відповідальність внутрішнього середовища організації потребам, що встановленні в плані.

39. Види планів.

    1. Прогноз - ймовірне твердження про майбутнє щодо стану організації, її елементу, фактору зовнішнього середовища з великим ступенем достовірності.

    2. План – прогноз з регульованими параметрами тобто атрибутами плану.

    3. Курс дій - планований документ, який визначає дії керівництва організації, стратегію при прийнятті найважливіших рішень.

    4. Бюджет - план в якому цифровому вигляді вкладено обсяг необхідних витрат і очікування доходів.

    5. Калькуляція - розрахунок витрат необхідних для виробництва робіт чи надання продукції.

    6. Кошторис – розрахунок витрат на виконані окремого виду робіт, їх комплексів, виконання проекту із зазначенням елементів робіт, їх витрат, виконавців.

39. Питання, на які має відповісти планування як функція управління.

Планування, дає відповідь на такі запитання:

1. В якому стані нині перебуває фірма? Тобто менеджери мають оцінити сильні та слабкі аспекти організації в галузі фінансів, маркетингу, виробництва, інноваційної політики, трудових ресурсів.

2. Куди ми прагнемо рухатися? Що фірма бажає досягти? При цьому слід враховувати перешкоди навколишнього середовища (конкуренція, споживачі, політичні фактори, економічні умови, соціальні та культурні зміни).

3. Яким чином фірма намагається досягти поставлених цілей, тобто хто за що несе відповідальність?

Отже, планування — це один з інструментів, за допомогою якого менеджери формують єдиний напрям зусиль колективу на досягнення цілей організації. Кінцева мета планування полягає в моделюванні майбутнього стану підприємства, а також визначенні шляхів та засобів досягнення цього стану.

39. Класифікація рішень, що розробляються і приймаються в процесі планування.

Типи управлінських рішень та вимоги до їх прийняття

1. За функціональним призначенням: планові — стосуються планування діяльності організації та її підрозділів; організаційні — структурують відносини в організації; визначають повноваження та відповідальність працівників, коло їх обов'язків; використовують для розподілу виробничих завдань; регулюючі — регулюють перебіг процесів в організації, усувають відхилення від запланованого; активізуючі — спрямовані на активацію певних дій персоналу, заохочують до кращого виконання роботи; контрольні — стосуються вибору засобів і методів контролю за перебігом процесів. 2. За змістом: економічні — спрямовані на вибір ефективних методів управління економічними процесами в організації (встановлення ціни, визначення форм і систем оплати праці, використання прибутку тощо); соціальні — зорієнтовані на вибір ефективних методів управління соціальними процесами (управління конфліктами, розвиток персоналу, поліпшення умов праці тощо); технічні — пов'язані з функціонуванням технічної складової (вибір технологій, налагодження, регулювання, вдосконалення техпроцесів тощо); наукові — стосуються вибору напряму науково-дослідних робіт, впровадження інновацій тощо. 3. За характером дій: директивні — потребують обов'язкового виконання; нормативні — служать орієнтиром, стандартом при прийнятті інших рішень у даній сфері; методичні — у них дається детальний опис дій, які необхідно виконати у певній ситуації; рекомендаційні — рекомендують, як краще вчинити в певній ситуації, але залишають право вибору іншого рішення; дозвільні — дозволяють певні дії. 4. Запасом дії: стратегічні — спрямовані на визначення стратегічних цілей та завдань, розрахованих на тривалу перспективу (5—15 років чи більше); тактичні — стосуються вибору способів і методів реалізації стратегії, розраховані на 1—2 роки; оперативні — визначають конкретні заходи (розраховані на реалізацію протягом 1 року), за якими здійснюється організація і регулювання виробничих процесів. 5. За напрямом впливу: внутрішнього спрямування — спрямовані всередину організації для впливу на стан чи функціонування її внутрішніх складових; зовнішнього спрямування — визначають способи й методи взаємодії організації із зовнішнім середовищем. 6. За способом прийняття: індивідуальні — приймаються одноосібно людиною, що має на це повноваження; колегіальні — приймаються після досягнення консенсусу групою фахівців; колективні — приймаються всім колективом, якого стосується проблема. 7. За рівнем прийняття рішень: організація в цілому — приймаються вищим рівнем менеджменту; структурні підрозділи — приймаються лінійними керівниками середніх та низових рівнів; функціональні служби — приймаються функціональними менеджерами; окремі працівники — приймаються індивідами (наприклад, вибір способу виконання дорученого завдання). 8. За ступенем ефективності: оптимальні — ставлять за мету вибір найкращого рішення; раціональні — передбачають вибір рішення, яке дасть змогу ліквідувати проблему, але не є найкращим; приймаються за умов обмеженості ресурсів. 9. За методами підготовки: креативні — використовують творчий підхід для генерування ідей щодо знаходження способів розв'язання проблеми; евристичні — прийняття рішення через «осяяння»; репродуктивні — використовують відомі й раніше вживані способи розв'язання проблеми (відтворюються раніше прийняті рішення). 10. За ступенем структурованості: структуровані; слабоструктуровані; неструктуровані.

39. Менеджмент як управління, що орієнтоване на успіх.

39. Поняття стратегії та стратегічного планування.

Стратегія – детальний і всебічний план розвитку організації на перспективу, який забезпечує організації спроможність досягти перспективних (стратегічних) цілей при достовірному врахуванню власних ресурсів, можливостей внутрішнього середовища організації, стану і динаміки зовнішнього середовища.

Як і бізнес плани, стратегії завжди функціональні.

Процес розробки специфічних функціональних стратегій називається стратегічним плануванням.

Стратегічне планування є основою для розробки поточних планів

Процес стратегічного планування розподіляється на окремі види управління, подібно до того як розбивається на функціональні типи весь процес управління.

39. Логіка стратегічного планування.

40. Вимоги до стратегічних планів.

Вимоги до стратегічних планів:

• відповідність плану місії організації;

• ув'язування плану з наявними ресурсами, його відповідність стилю керування фірмою;

• сумісність планів структурних підрозділів фірми;

• об'єктивна оцінка ситуації, що складається; розгорнутий опис заходів і термінів їхнього здійснення, опис очікуваних наслідків;

• наявність великого фактичного матеріалу.

39. Види планів розвитку організації.

А. Стратегічний план . Особливості

• Зміст стратегічного плану - стратегія розвитку організації на доступне для огляду майбутнє (10-15 років).

• Стратегічний план є вершиною системи планів, тому що характеризує призначення організації, її місію, мети, стратегії.

• Служить орієнтиром для всіх інших елементів системи планів організації.

• Служить обмеженням при прийнятті рішень щодо основних напрямків діяльності, вибору ринків і поводження на них.

Б. План розвитку організації (на термін 1-5 років). Особливості

• Містить заходу, необхідні для створення нових поколінь продуктів і послуг, більш чітко окреслює шляху виходу на нові позиції, встановлені в "основних напрямках діяльності".

• Служить орієнтиром для розробки плану диверсифікованості, що характеризує створення нових видів продукції, послуг і ринків, признаних чи доповнити замінити продукцію, що випускається.

• Дозволяє розробити ліквідаційний план, що показує, від яких елементів організація повинна звільнитися (продуктів, чи послуг Дозволяє розробити підрозділи).

• Дозволяє розробити план НИР, що відбиває заходи по розробці нових товарів і технологічних процесів з урахуванням існуючого чи попиту нових ринків для вже випусканих товарів і послуг.

В. Тактичні плани ("плани поточної діяльності", "плани прибутку"). Особливості

• Орієнтовані на ті заходи, за допомогою яких товари, що випускаються, і надходять на ринки.

• Підкріпляють планами для кожної функціональної сфери (закупівля, виробництво, збут, фінанси).

• Тактичні плани розробляються в повній відповідності зі стратегічним планом, але не є його частиною.

• Якщо стратегічні плани і рішення по них приймає вище керівництво, те тактичні плани розробляються на рівні менеджерів середньої ланки, тобто реалізується принцип: "Хто повинний виконувати плани, той їх і розробляє".

• Тактичні плани розраховані на більш короткий період часу, тому результати їхні реалізації виявляються досить швидко, що дозволяє здійснювати швидке вживання заходів по виявлених відхиленнях.

Стратегічний план підкріплюється комплексом програм і планів-проектів. План розвитку організації улаштовується коротко-, середньо- і довгострокові програмами, що конкретизують включені в нього заходу. Це можуть бути програми розробки і впровадження нового виду продукту; розробки і впровадження нової управлінської інформаційної системи; перебудови організаційної структур фірми. Програми у свою чергу підкріплюють конкретними проектами, що мають певну вартість, графік реалізації і техніко-економічні параметри.

39. Основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування.

1. адаптація до зовнішнього середовища;

2. розподіл ресурсів між підрозділами і ОПР (особи що приймають рішення);

3. внутрішня координація – пристосування до необхідних змін операційної системи організації (основних і оборотних фондів та кадрів);

4. організаційне стратегічне планування – коли адаптація організації до стратегічних змін вважається можливою, то здійснюється врахування цих змін організаційної структури управління при розробці стратегічних планів, а потім і поточних .

Вибір стратегій має бути таким, щоб використати вплив сприятливих факторів зовнішнього та внутрішнього середовища і нейтралізувати дію негативних факторів. Така адаптація означає зміну продуктивних сил фонду, основних фондів у виробництві і управлінні технологій. Головна задача організації – забезпечити готовність організації до виробничих змін.

39. Основні етапи стратегічного планування.

Процес стратегічного планування можна подати у вигляді кількох етапів:

5. Формування цілей і місій організації (Місія організації – декларована у зовнішнє середовище, головна мета організації, яка практично завжди відрізняється від визнаних цілей);

6. Аналіз зовнішнього середовища, оцінка сприятливості чи несприятливості впливу факторів;

7. Управлінське обслідування сильних і слабких сторін факторів;

8. Розробка стратегічних альтернатив;

9. Оцінка стратегічних альтернатив;

10. Вибір стратегічних альтернатив;

11. Розробка стратегічних планів;

• поточне планування

• втілення поточних планів

• поточний контроль

12. Стратегічний контроль - оцінка наслідків втілення стратегій

39. Бізнес-план, його призначення. Характеристики проекту, що відображаються в бізнес-плані.

Бізнес-план - документ, у якому формулюються мети підприємства, дається їхнє обґрунтування, визначаються шляхи досягнення, необхідні для реалізації засобу і кінцеві фінансові показники роботи. Як правило, він розробляється на кілька років (на 3-5 років) з розбивкою по роках.

Характеристики проекту, які відображаються в бізнес-плані:

• сутність проекту (вид діяльності);

• обґрунтування проекту (стан попиту та пропозиції);

• забезпечення (виробничий, маркетинговий і організаційний плани);

• необхідні для реалізації проекту засобу;

• кінцеві фінансові підсумки здійснення проекту.

39. Коло користувачів бізнес-плану.

• розроблювачі, для яких корисним є сам процес розробки, коли їм приходиться продумувати і вирішувати конкретні питання, зв'язані з налаштованим виробництвом розробкою маркетингу, організацією керування і контролю, пошуком партнерів;

• співробітники підприємства, що можуть брати участь у підготовці. Знайомство з документами дозволяє їм одержати чітке представлення про стратегічні напрямки розвитку свого підприємства і тактику росту;

• потенційні інвестори, яких необхідно переконати у високому ступені надійності, перспективності, пропрацьованності й окупності проекту.

39. Типова структура бізнес-плану, зміст розділів (вставка).

1.) Титульний лист ;

• віцдомості про фірму,

• вартість проекту,

• потреби у фінансування.

2.) Вступна частина;

• обґрунтування перспективності проекту,

• необхідний обсяг інвестицій.

3.) Аналіз положення справ у галузі;

• динаміка продажів,

• тенденції ціноутворення,

• характеристика конкурентів, споживачів,

• вплив науково-технічних, соціальных і інших факторів.

4.) Сутність проекту;

• основні цілі фірми,

• докладний опис виробу,

• патентний захист,

• характеристика фірми,

• ступінь готовності фірми до реалізації проекту,

• загальна вартість проекту (включаючи графік і розміри капіталовкладень).

5.) План по маркетингу;

• програма комплексних ринкових досліджень (які передбачається здійснити в ході реалізації проекту),

• визначення загального обсягу й асортименту реалізованої продукції з розбивкою по періодах здійснення проекту,

• напрямку удосконалювання продукції з урахуванням проходження етапів її життєвого циклу,

• вимоги до упакування, зовнішньому вигляду,

• обґрунтування цінової політики,

• планування збуту, його стимулювання,

• планування рекламної кампанії, сервісу,

• система маркетингового контролю.

6.) Виробничий план;

• визначення собівартості,

• визначення виробничих потужностей,

• визначення потреб у сировині, виробничих площах,

• опис усього технологічного процесу, субпідрядників.

7) Орнізаційний план;

• опис організаційно-правової форми,

• опис організаційної структури керування,

• характеристика керівного складу,

• робота з персоналом,

• матеріально-технічна забезпеченість керування,

• місцезнаходження підприємства.

8.) Оцінка ризиків;

• виклад усіх можливих проблем, що можуть ускладнити реалізацію проекту,

• визначення комплексно попереджуючий мир, сценаріїв поводження у випадку настання несприятливих подій.

9.) Фінансовий план;

• зведений баланс доходів і витрат,

• план грошових надходжень і витрат,

• балансовий план на кінець року в його традиційній формі,

• план по джерелах і використанню засобів.

10.) Додатки - витяги з документів, які використаніцтвикористані при підготовці.

39. Основні види показників, що використовуються в плануванні.

Кінцеві Проміжні	Кількісні Якісні	Абсолютні Відносні
Натуральні Вартісні	Об'ємні Сітьові	Утверджені Розрахункові Інформаційнно-довідкові

Показник - вираження планового завдання на основі використання упорядкованої системи ознак, кількісних чи якісних.

Основні види показників, використовуваних у плануванні:

• кінцеві, що характеризують результати діяльності об'єкта на макро рівні, - показники, що характеризують продукцію, послуги; і проміжні, що характеризують продукцію, необхідну для створення кінцевого продукту;

• натуральні, що характеризують виробництво і споживання в матеріально-речовинній формі, і вартісні, що виражають сукупні результати виробництва - ВВП, національний доход;

• кількісні - характеризують прямі, безпосередні результати виробництва (можуть бути об'ємними і мережними); якісні - характеризують споживчу вартість продукції, умови розвитку суспільного виробництва, ступінь його ефективності;

• об'ємні, визначаючі розміри виробництва, ефективність праці, результативність, і мережні, визначаючі завдання по розвитку різних елементів соціальної інфраструктури;

• абсолютні - виражають кількісну характеристику вимірюваного процесу; відносні - характеризують ці явища на основі визначеної бази тобто в порівнянні з іншими;

• затверджувані - обов'язкові для виконання, можуть носити адресний характер; розрахункові - що обґрунтовують, обов'язкові; інформаційно-довідкові (аналітичні показники).

Типи систем показників:

• показники, що характеризують розвиток соціально-економічної системи в цілому;

• показники, використовувані в процесі розробки стратегічних планів;

• показники федеральних цільових програм;

• показники виробничих підприємств, комерційних організацій і їхніх асоціацій.

Вимоги, пропоновані до системи показників:

• єдність і обов'язковість показників для конкретного процесу планування;

• показники повинні мати здатність укрупнюватись та подрібнюватись, вони мають бути порівнювальні ;

• показники повинні мати чітку міру;

• система показників повинна забезпечувати комплексну характеристику процесів керування і функціонування його різних об'єктів;

• система показників повинна бути гнучкої, тобто відображають зміни, що відбуваються в об'єкті;

• число показників повинне бути обмежене;

• показники програм і планів повинні відбивати динаміку ефективності відповідних об'єктів.

39. Поняття комунікаційного процесу, його елементи та етапи.

Комунікації в управлінні – одна з частин сполучних процесів (друга – прийняття рішень).

Сполучні процеси відіграють забезпечуючу роль по відношенню до основних чотирьох функцій управління.

Основні суб´єкти комунікацій – працівники організації та представники зовнішнього середовища, з якими організація підтримує ділове спілкування.

Таким чином, елементами комунікаційного процесу є:

1. Відправник – особа, яка хоче донести свою ідею чи емоції до інших.

2. Повідомлення – це осмислене формулювання ідеї, закодоване певним чином для відправки адресату.

3. Канал – засіб, за допомогою якого повідомлення надходить до отримувача.

4. Отримувач – це адресат, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує для себе її значення.

5. Зворотний зв'язок – це реакція отримувача на повідомлення, яка несе відправнику інформацію щодо того, наскільки вірно було інтерпретовано його вихідне послання.

Отже, можна виділити такі етапи комунікаційного процесу:

1. Зародження ідеї.

2. Кодування інформації і вибір каналу передачі.

3. Передача ідеї.

4. Декодування (переклад символів відправника у думки отримувача, який дозволяє зрозуміти ідею).

5. Зворотний зв'язок.

39. Класифікація комунікацій.

Під комунікацією розуміється процес передачі інформації від однієї людини до іншої за допомогою приладів, жестів, мови або в письмовій формі.

Класифікація комунікації в організації здійснюється за суб’єктами:

13. між працівниками одного підрозділу;

14. працівник – безпосередній начальник;

15. між підрозділами одного рівня;

16. між підрозділами різних рівнів;

17. між організацією та зовнішнім середовищем.

Види комунікацій

39. Схема комунікаційного процесу .

Колесо («А» є найкращою позицією для координації групи)

Рис. 4. Коло (ніхто не займає домінуючу позицію)

Рис. 5. Кожен з кожним (немає учасника, що займає домінуючу позицію)

39. Феномени, пов’язані з процесом комунікацій.

Майже неможливо переоцінювати важливість комунікацій у керуванні. Навряд чи не усе, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, ясно, що вони не зуміють працювати разом, формулювати мети і досягати них. Проте комунікація не обмежується простим передаванням інформації. Вона має здійснюватися таким чином, щоб надіслана інформація впливала на поведінку того, кому вона адресована, мотивувала його до певних дій. А це можливо у тому випадку, коли обидві сторони впевнені у тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Для цього інформація має бути достовірною, своєчасною, повною і релевантною (прямо чи опосередковано стосуватися об'єкта управління).

39. Шляхи підвищення ефективності комунікацій .

комунікаційний процес не завжди буває ефективним, оскільки інформація при її передачі може викривлятися або втрачатися, що спричинятиме її неправильне розуміння і, як наслідок, прийняття неправильного рішення.

На сприйняття інформації отримувачем впливає багато чинників. Тому відправнику інформації не слід обмежуватися простою її передачею, він мусить впевнитися у тому, що повідомлення сприйнято і осмислено адресатом саме так, як передбачалося. Для цього невід'ємним елементом комунікаційного процесу має бути зворотний зв'язок. Він значно зменшує чи усуває можливе спотворення інформації внаслідок так званого “шуму”

Це досягається завдяки здійсненню комунікацій з врахуванням деяких аспектів психології людини:

1. Привернення уваги адресата. Приймаючи рішення про передачу тієї чи іншої інформації, слід впевнитися, що співрозмовник налаштований на її

2. Доведення повідомлення до адресата. Плануючи комунікації, слід пам'ятати, що їх ефективність великою мірою залежить від правильного вибору каналу передачі інформації. усне повідомлення чи письмове, графічне зображення, засоби електронного зв'язку тощо Інколи буває необхідно скористатися кількома каналами (наприклад, повідомлення на загальних зборах і доведення рішення зборів до конкретних осіб, яких стосуються ці рішення).

4. Забезпечення розуміння повідомлення. Жодна людина у ролі отримувача не відчуває і не сприймає зміст повідомлення точно так, як його замислив відправник, навіть якщо він і виражається гранично ясно. Через систему зворотного зв’язку переконайтеся, що співрозмовник сприйняв інформацію саме так, як ви її передавали.

6. Виконання дій. Комунікація вважається ефективною, якщо адресат виконує певні дії, заради яких і відбувався обмін інформацією.

Методи комунікацій можуть поєднуватися між собою, що підвищує їх результативність. Крім одночасного використання вербальних і невербальних комунікативних елементів у процесі спілкування, можна вказати і на широке поєднання усної передачі інформації із паралельною ілюстрацією сказаного за допомогою графіків, таблиць, діаграм та інших фіксованих зображень, які відносяться до форм письмової подачі інформації. Це значно полегшує її сприйняття, особливо якщо вона складна і потребує часу для осмислення.

Вибираючи метод комунікацій, слід зважати на певні обставини, які супроводжують процес обміну інформацією.

Правильний вибір методів комунікації чи їх поєднання забезпечує ефективний обмін інформацією, а неправильний – ускладнює спілкування, призводить до непорозумінь, які навіть можуть спричини конфліктну ситуацію.

39. Прийняття рішень як функція управління, їх аспекти

40. Етапи прийняття рішень.

Процес прийняття рішень складається з таких основних етапів:

• визначення цілей;

• виявлення проблеми;

• одержання необхідної інформації;

• розгляду можливих альтернативних рішень;

• прийняття рішення;

• розробки заходів на виконання рішення;

• розподілу відповідальності серед працюючих;

• оцінки прийнятого рішення.

Визначити ціль — означає поставити перед собою певне зав­дання. Таким завданням може бути приріст прибутку, приріст  власного капіталу, збільшення вільного часу, зменшення втрат продукції, зниження виробничих витрат, розширення масштабів виробництва тощо.

Виявлення проблеми полягає у чіткому накресленні перешкод, які стоять на шляху до мети. Проблема — це розбіжність між поставленою метою й дійсністю.

Після виявлення проблеми потрібно одержати інформацію про причини, які викликають цю проблему, і про способи їх усунення. Пошук інформації потребує затрат часу й коштів. Тому ці затрати повинні зіставлятися з можливим результатом при досягненні мети.

39. Підходи до прийняття рішень

Розглядаючи процес прийняття рішень важливо враховувати два моменти. По-перше, приймати рішення відносно легко, але важко прийняти гарне і вірне рішення. По-друге, прийняття рішень – це психологічний процес, який іноді буває нелогічним, а іноді ґрунтується на почуттях. Тому важливо визначити такі позиції в процесі прийняття рішень: для того, щоб прийняти гарне рішення, необхідно чітко визначити певний підхід і дотримуватись конкретних вимог. Розглянемо найбільш характерні підходи до прийняття рішень. 1. Централізований і децентралізований підхід. Централізований підхід – більша кількість рішень приймається вищим рівнем управлінням. Децентралізований підхід – передача відповідальності по прийняттю рішень на більш низький управлінський рівень. 2. Груповий і індивідуальний підхід. 3. Система участі і неучасті. Система участі – процес консультацій і опитування думки інших, разом з тим, останнє слово залишається за менеджером. 4. Демократичний і компромісний Демократичний підхід передбачає прийняття рішень на користь більшості. Компромісний – знаходження консенсусу. Все вище означене дозволяє сформувати в організації певну систему прийняття рішень, яка включає в себе різні типи і види рішень і різні підходи, щодо їх розробки і прийняття.

39. Особливості методів колективного прийняття рішень .

Метод Дельфи застосовується, коли членів групи зібрати в одному місці важко. На відміну від традиційного підходу до досягнення  узгодженості  думок експертів шляхом відкритої дискусії метод Дельфи  припускає  повну  відмову від колективних обговорень. Це робиться з метою  зменшити  вплив  таких психологічних чинників, як приєднання до думки найавторитетнішого фахівця,  небажання  відмовитися   від   публічно   виказаної   думки, думка  більшості. У методі Дельфи приймаються спеціальні заходи, щоб виключити вплив на кінцевий результат експертів, які володіють даром переконувати інших.

Метод Дельфи досить тривалий та має такі етапи:

1)     кожен учасник подає свої пропозиції анонімно у формі відповіді на запитання;

2)     таблицю зведених відповідей передають всім учасникам процесу;

3)     учасники подають згоду з обраним рішенням, або пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу;

4)     ці етапи повторюються аж доки учасники не дійдуть до загального рішення.

Метод дискусії

Це метод підготовки рішень за участю широкого кола учас­ників, ознайомлення їх з поглядами один одного, виявлення різ­них точок зору, інтересів, їхні узгодження й інтеграції. Це спіль­ний пошук оптимальних шляхів вирішення проблем, що спи­рається на результати практики і на її наукове осмислення.

Дискусія припускає вільний виклад учасниками своїх по­зицій, зіставлення різних підходів, публічне обговорення переваг і недоліків спірної проблеми. Досягається це відповідною ор­ганізацією спільної роботи учасників, застосуванням необхідних методичних прийомів і способів.

 

Метод аналогій

Ідея методу полягає у вичлененні виниклої проблеми і спробі її вирішення за допомогою ідей з інших сфер життя і науки.

Морфологічний метод і метод аналізу кола проблем

Методи полягають у розкладанні початкової проблеми на компоненти або виникаючі проблеми, а потім в їх подальшому розбиттю на альтернативні способи реалізації. Потім складаються всі можливі варіанти поєднань. Для кожного з них або лише для найбільш перспективних варіантів складається відповідний проект.

Метод «635»

Шість чоловік висловлюють по три ідеї із заданого питання за п'ять хвилин.

Потім за годинниковою стрілкою листки з їх думками передаються, наприклад, за годинниковою стрілкою. За наступні п'ять хвилин кожен учасник повинен ознайомитися зі всіма пропозиціями свого сусіда і деталізувати їх. Так роблять до тих пір, поки кожен не попрацював над всіма ідеями групи.

Через півгодини, як максимум, готові 18 розроблених пропозицій. Наступні півгодини даються на їх обговорення, доповнення і вибір якнайкращих варіантів.

 

Метод модерацій

Учасники заповнюють по три картки з коротким описом наявних проблем (анонімно).

Модератор тасує отримані картки і по черзі оповіщає їх зміст, пропонуючи віднести їх до певних груп. Якщо думки учасників розходяться, остаточне рішення належить авторові даної картки. У результаті всі проблеми виявляються розбиті на групи (кластери).

Обговорюється кожний з кластерів. Пропонуються наступні можливості: виключення (включення) з нього яких-небудь проблем, розбиття на декілька дрібніших груп або, навпаки, їх укрупнення.

Розробляється загальне найменування кластерів. Визначається їх відносна важливість.

66. Поняття моделей прийняття рішень в управлінні.

Методи науки управління підвищують якість прийнятих рішень за рахунок використання наукового підходу, системної організації і моделей.

Модель є відображенням системи, ідеї чи об'єкта. Керівнику часто приходиться використовувати моделі через складність організацій, неможливості проводити експерименти в реальному світі, необхідності заглядати в майбутнє. Основні типи моделей науки керування: фізичні, аналогові і математичні, чи символічні.

Етапи побудови моделі такі:

• постановка задачі,

• визначення інформаційних обмежень,

• перевірка на вірогідність,

• реалізація моделі, інтерпретація результатів використання, оцінка висновків і відновлення моделі.

Загальні проблеми моделювання:

• недостовірні передумови,

• інформаційні обмеження,

• погане використання результатів,

• надмірні витрати.

Теорія ігор - це метод, використовуваний для оцінки впливу якої-небудь дії на конкурентів. Моделями теорії черг можна користатися у відповідності з попитом на них. Моделі керування запасами допомагають керівнику синхронізувати розміщення замовлень на ресурси й оптимізації їхні обсяги, а також визначати оптимальне для складу кількість готової продукції. Моделі лінійного програмування дозволяють установити оптимальний спосіб розподілу дефіцитних ресурсів між конкуруючими потребами в них. Імітаційне моделювання - це використання пристрою, що імітує реальний світ. В економічному аналізі використовується ряд методів для визначення економічного становища чи організації виконуваності дії з економічної точки зору.

Метод платіжної матриці корисний, коли потрібно установити, яка альтернатива здатна внести найбільший вклад у досягнення цілей. Очікуване значення наслідків (сума можливих значень, помножених на їхнє імовірності) необхідно визначити перш, ніж складати платіжну матрицю.

Дерево рішень дозволяє представити проблему схематично і порівняти можливі альтернативи візуально. Цей метод можна використовувати в застосуванні до складних ситуацій, коли результат прийнятого рішення впливає на наступні.

Прогнозування використовується для виявлення альтернатив і їхньої імовірності. До кількісних методів прогнозування відносяться аналіз тимчасових рядів і каузальне моделювання. Під якісними методами розуміються думка журі, сукупна думка збутовиків і метод експертних оцінок.

66. Класифікація методів і моделей прийняття рішень в управлінні.

В управлінні використовується моделі які мають ознаки з найбільш поширеніших видів моделей.

Моделі в управлінні – штучний образ реального об'єкту чи процесу управління, який допомагає ОПР розробити, оцінити і вибрати альтернативу з врахуванням зовнішніх і внутрішніх умов організації.

Найпоширеніші види моделей:

фізична модель – образ має певну подобу до реального об'єкту.

• фото, макет, конструктор (мають ознаки інших моделей)

аналогова модель – подібність образу з об'єктом забезпечується не зовнішньою подобою, а змістом процесів.

• план, розріз будівлі, графік виконуваних робіт (мають ознаки інших моделей)

математичні моделі – образ процесу створюється за допомогою функцій, рівнянь, нерівностей, математичних операторів, які модулюють формальні критерії обмеження і дають підстави формалізовано змоделювати досліджуваний процес і визнати кращу альтернативу.

(МПР) Методи прийняття рішень в управлінні – сукупність специфічних прийомів прийняття рішень і їх моделювання. МПР є незначною за обсягом і важливістю частину управлінського процесу, вони застосовуються там, де рішення не ординарні і потребують додаткового обґрунтування специфічними методами прийняття рішень.

Не слід плутати методи МПР і методи управління (МУ), МУ – є загальними. МУ – сукупність загальних прийомів впливу керівника на підлеглого. МУ розрізняють за засобами впливу керівника на підлеглого

Розрізняють МУ:

• організаційно-розпорядчі

• соціально-психологічні

• економічні

Класифікація моделей і методів прийняття рішень в управлінні подана на рис.1.

Класифікація моделей і методів прийняття рішень в управлінні

МіМПРУ

Неформалізовані

Формалізовані

Інтуітивні

Описувально- інформаційні

Промисловий шпіонаж

Якісний

МІМ експертних оцінок

МІМ мозкового штурму

МІМ сценаріїв

Ділові ігри

Лінійного і нелінійного програмування, оптимізації :

• лінійні та нелінійні

• одно- і багато критерійні

Економіко-статистичні:

• моделі зв'язку (причинно наслідкові)

• динамічні (трендові)

• одно- і багато факторні

Сітьові та інші ресурсно-коколекторні моделі:

• календарні та інші моделі в цифровому вигляді

• лінійний графік

• циклограма

• сітьові моделі (робочі-дуги та робочі-вершини)

Балансово-структурні і фінансово-аналітичні:

• балансово-структурні

• горизонтального аналізу ММ

• ММ вертикального аналізу

• аналіз факторного і фінансового огляду

66. Дереворішень як модель прийняття рішень.

Дерево рішень дозволяє представити проблему схематично і порівняти можливі альтернативи візуально. Цей метод можна використовувати в застосуванні до складних ситуацій, коли результат прийнятого рішення впливає на наступні.

Основні етапи обґрунтування та прийняття рішення щодо здійснення проекту за допомогою побудови дерева рішень:

Етап 1. Формулювання кінцевої мети проекту.

Етап 2. Визначення сукупності можливих дій для розгляду та аналізу проекту.

Етап 3. Оцінка можливих варіантів дій та їх ймовірностей.

Етап 4. Оцінка математичного очікування можливого доходу.

Етап 5. Прийняття рішення (рис. 13.1).

66. Контроль як функція управління, його призначення

Контроль як одну із функцій управління можна визначити як метод спостереження і перевірки процесу функціонування та фактичного стану об'єкту, яким керують, з метою визначення обґрунтованості й ефективності прийнятих управлінських рішень та результатів їх виконання, виявлення відхилень від вимог цих рішень, усунення негативних ситуацій та інформування про це органів управління.

Призначення контролю як однієї з важливих функцій управління вивчати та виявляти фактичний стан справ в різних сферах господарського життя, щоб об'єктивно відображати дійсність, перевіряти виконання прийнятих рішень, виявляти відповідність діяльності підприємства та посадових осіб інтересам власника, держави, суспільства.

Основними цілями контролю як функції управління на підприємстві * забезпечення: планового плину виробничого процесу; стандартів якості продукції, що випускається; ефективності діяльності підприємства; фінансової конкурентноздатності підприємства; гарантій належного виконання управлінського рішення; встановлення зворотного зв'язку в процесі управління.

Контроль надає інформацію про те, які процеси відбуваються в суспільстві, допомагає виробити найбільш доцільні рішення загальних і специфічних питань розвитку економіки, надає можливість вирішувати чи правильно прийняті рішення, чи своєчасно вони втілені в життя, наскільки ефективні.

66. Види контролю. Етапи контролю, схема контролю .

Попередній контроль. Деякі найважливіші види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Наприклад, планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю. Але вони все ж таки дозволяють здійснювати попередній контроль за діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Якшо писати чіткі посадові інструкції, пояснювати мету підлеглим, то це збільшить вірогідність того, що організаційна структура буде працювати так. як задумано. 

Поточний контроль. Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт. Частіше всього його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їхнього безпосереднього керівника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають і пропозицій щодо удосконалення роботи дозволять запобігти відхиленням від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвиватися, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації. Поточний контроль не проводиться одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, одержаних після проведення роботи. Кінцевий контроль. У рамках кінцевого контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Хоча кінцевий контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, все-таки він має дві важливі функції: Кінцевий контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи мають проводитися в майбутньому. Сприяє мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, вочевидь, фактично досягнуту результативність потрібно вимірювати точно і об'єктивно.

66. Характеристики ефективного контролю .

Для того, щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто забезпечити досягнення мети організації, він повинен мати деякі важливі характеристики. 1. Стратегічна спрямованість контролю. Щоб контроль був ефективним, він повинен мати стратегічний характер, тобто відображати пріоритети організації та підтримувати їх. Коли вище керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність важко підлягає виміру. 2. Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаної мети і в змозі сформувати нові завдання, що забезпечать її виживання в майбутньому. 3. Відповідність справі. Контроль буде ефективним тоді, коли відповідатиме виду діяльності, яка контролюється. Він повинен об'єктивно вимірювати й оцінювати те, Що справді важливо. 4. Своєчасність контролю. Щоб контроль був ефективним, він повинен бути і своєчасним. Своєчасність контролю полягає не в тому, щоб часто й швидко його здійснювати. Потрібен певний інтервал між проведенням вимірів і оцінок, які відповідають явищу, що контролюється. 5. Гнучкість контролю. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються. 6. Простота контролю. Найбільш ефективний контроль — це найпростіший контроль з точки зору тих завдань, яким він підпорядкований. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють з системою контролю і реалізують її. 7. Економічність контролю. Дуже рідко намагаються досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації. Ніколи не слід забувати, що всі затрати організації повинні приводити до збільшення її доходів і переваг. Затрати засобів повинні наближати організацію до мети. Рекомендації науки про поведінку при проведенні ефективного контролю Н'юмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, котрі хотіли б уникнути негативного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підвищити його ефективність. Це такі рекомендації: 1. Встановлюйте обдумані стандарти, які сприймаються співробітниками. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, справді достатньо повно і об'єктивно відображають'їхню роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своїй організації в досягненні її інтегральних завдань. Якшо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю неповні і необ'єктивні, то вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушувати. З іншого боку, вони будуть відчувати втомленість і розчарування. 2. Встановлюйте двостороннє спілкування. Якшо у підлеглого виникають будь-які проблеми з системою контролю, то у нього повинна бути можливість відкрито обговорювати їх, не боячись, що керівництво на це образиться. Кожен керівник, який здійснює контроль в організації, - від президента до бригадира, - повинен відкрито обговорити із своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній галузі контролю. Подібне спілкування повинно збільшити вірогідність того, що працівники точно розуміють істинну мету контролю і допоможуть встановити приховані упущення в системі контролю, невидимі для її творців з вищого керівництва фірми. 3. Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих багаточи-сельними формами контролю, бо це поглинає всю їхню увагу і призводить до повного безладдя і краху. 4. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти. При розробці заходів контролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і зрозумілий стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно каже працівникам, чого чекає від них організація. Однак, згідно з мотиваційною теорією очікування, можна спонукати людей на роботу для досягнення тільки тих завдань, які вони вважають реальними. Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт встановлений на досить низькому рівні, що досягти його зовсім неважко, ця обставина може зробити демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів. 5. Винагороджуйте за досягнення стандарту. Якщо керівництво організації бажає мобілізувати співробітників на повну самовіддачу в інтересах організації, воно повинно справедливо нагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Згідно з теорією очікування, існує чіткий взаємозв'язок між результативністю і винагородою. Якщо ж працівники не відчувають такого зв'язку, або відчувають, що винагорода несправедлива, то їхня продуктивність в майбутньому може знизитися.

66. Операційна система організації. Операційний підхід в управлінні.

Операційна система - це повна система виробничої діяльності підприємства з виробництва товарів і надання послуг.

Операційна система складається з трьох підсистем: переробній (виконує продуктивну роботу, безпосередньо пов'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні результати); забезпечення (не пов'язана безпосередньо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми); планування та контролю (отримує інформацію з зовнішньої і внутрішньої середовищ про стан переробної підсистеми і підсистеми забезпечення, обробляє цю інформацію і видає рішення про те, як повинна працювати переробна підсистема). Таким чином, операційна діяльність являє собою процес перетворення входів у виходи. До складу входів операційної системи належать:

1) об'єкти операційної діяльності, на які спрямовані зусилля системи в процесі трансформації: а) матеріальні ресурси; б) клієнти; в) власність клієнтів;

2) засоби операційної діяльності;

3) персонал.

До складу виходів операційної системи належать:

1) основні: а) готова продукції; б) клієнт, стан якого було піддано змінам; в) власність клієнта, що була піддана змінам

2) другорядні: а) матеріальні; б) енергетичні; в) інформаційні.

66. Сутністьупавлінняопераціями ,ефективністьоперацій (підручник,гл.20)

67. Види операційних систем в управлінні. Види переробчих підсистем.

68. Види планувань виробництва.

69. Еволюціяуправління як науки - школи та підходи в управлінні.

У першій половиш XX ст. розвивалися чотири різні школи управлінської думки: школа наукового управління, адміністративна школа, школа психології та людських стосунків і школа науки управління (або кількісна школа).

Наукове управління (1885-1920) найтісніше пов'язане з працями Ф.У. Тейлора, Френка та Лілії Гілберт і Г. Ганта. Вони вважали, що, застосовуючи спостереження, дослідження, логіку і аналіз, можна удосконалити багато операцій ручної праці, добиваючись їх ефективнішого виконання; вивчали робочі операції з метою вилучення зайвих, непродуктивних рухів та, використовуючи стандартні процедури й обладнання, прагнули підвищити ефективність роботи.

Важливе значення цієї школи в тому, що відбувалося систематичне стимулювання з метою зацікавити робітників у поліпшенні продуктивності та збільшенні обсягів виробництва; передбачалися також короткі перерви для відпочинку під час праці у виробництві. Отже, термін, який давали на виконання певних завдань, був реалістичним і справедливо встановленим. 

Класична (адміністративна) школа управління (1920-1950). Автори праць про наукове управління в основному досліджували процес управління виробництвом. Вони займалися підвищенням ефективності на рівні, нижчому ніж управлінський. Після виникнення адміністративної школи спеціалісти почали розвивати підходи до вдосконалення управління організацією загалом.

Класики намагалися визначити загальні характеристики та закономірності організацій. Мета класичної школи полягала у створенні універсальних принципів управління. При цьому вона випливала з ідеї, що дотримання таких принципів сприятиме тому, що організація досягне успіху.

Школа людських стосунків (1930-1950). М.П. Фоллет, Е. Мейо та А. Маслоу - найбільші авторитети в розвитку школи людських стосунків в управлінні. Провідники цієї школи вважали: якщо керівництво турбується про своїх працівників, то й рівень їхньої задоволеності має збільшитись, що сприятиме підвищенню продуктивності праці. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими стосунками, сутність яких полягала в ефективнішому впливові безпосередніх начальників, проведенні консультацій з працівниками та наданні їм більших можливостей спілкування на роботі. Доведено, що мотивами вчинків людей є, в основному, не економічні чинники, а різні потреби, що можуть бути лише частково задоволенні за допомогою грошей. Ця школа також вперше розглянула організацію як соціальну систему, в якій поряд із формальною існує і неформальна система.

Науки про поведінку (1950р. - донині). Основною метою школи наук про поведінку було поліпшення ефективності організації шляхом підвищення ефективності її людських ресурсів. Головний постулат школи - правильне застосування науки про поведінку завжди сприятиме збільшенню ефективності як окремого працівника, так і організації загалом. Представниками періоду розвитку біхевіористського напряму були Р. Лайкерт, Д. МакГрегор і Ф. Герцберг. Найвідомішою була теорія МакГрегора, заснована на теорії X - застосування методів примусу та винагороди ("батога і пряника"), і теорії У - створення умов, що сприяють стимулюванню працівників, наданню їм можливостей для максимального вияву ініціативи, винахідливості та самостійності при досягненні цілей організації. Подібно до інших, цей підхід відстоював "єдиний найкращий шлях" вирішення управлінських проблем. Але, незважаючи на позитивні результати, біхевіо-ристський підхід іноді виявлявся недієвим у ситуаціях, що відрізнялися від тих, які досліджувалися його прихильниками.

"Нова" школа або кількісний підхід (1950 р. - донині). Кількісні методи було згруповано під загальною назвою дослідження операцій - застосування методів наукового дослідження до операційних проблем організації. Після виникнення проблеми група спеціалістів з дослідження операцій розробляє модель вирішення цього питання. Як правило, модель спрощує реальність або відображає її абстрактно. Моделі полегшують розуміння труднощів реальності. Після створення моделі змінним задаються кількісні значення, що дає змогу об'єктивно порівняти й охарактеризувати кожну змінну та зв'язки між ними. Ключовою властивістю науки управління є заміна словесних міркувань та описового аналізу моделями, символами і кількісними значеннями.

66. Процес управління с точки зору відкритої системи.

Існує два основних типи систем: закриті і відкриті. Закрита система має жорсткі фіксовані межі, її дії відносно незалежні від середовища, що оточує систему.Відкрита система характеризується взаємодією із зовнішнім середовищем. Енергія, інформація, матеріали - це об'єкти обміну із зовнішнім середовищем через проникні межі системи. Така система не є самообеспечивающейся, вона залежить від енергії, інформації та матеріалів, що надходять ззовні. Крім того, відкрита система має здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і повинна робити це для того, щоб продовжити своє функціонування.

66. (75,76,77,78,79) Внесок різних напрямів та шкіл в теорію управління.

67. Наукове управління (Тейлор, Гілберти,Гант та ін.).

Наукове управління (1885-1920) найтісніше пов'язане з працями Ф.У. Тейлора, Френка та Лілії Гілберт і Г. Ганта. Вони вважали, що, застосовуючи спостереження, дослідження, логіку і аналіз, можна удосконалити багато операцій ручної праці, добиваючись їх ефективнішого виконання; вивчали робочі операції з метою вилучення зайвих, непродуктивних рухів та, використовуючи стандартні процедури й обладнання, прагнули підвищити ефективність роботи.

Важливе значення цієї школи в тому, що відбувалося систематичне стимулювання з метою зацікавити робітників у поліпшенні продуктивності та збільшенні обсягів виробництва; передбачалися також короткі перерви для відпочинку під час праці у виробництві. Отже, термін, який давали на виконання певних завдань, був реалістичним і справедливо встановленим. Це давало змогу керівництву визначити норми виробництва і плани тим, хто перевищував установлений мінімум. Працівники, котрі виготовляли більше, отримували відповідно більшу винагороду. Представники школи наукового управління визнавали також значущість відбору людей, які фізично та інтелектуально відповідали виконуваній ними роботі. Особливу увагу звертали на велике значення навчання. Школа наукового управління також виступала на захист відокремлення управлінських функцій обмірковування та планування від фактичного виконання роботи.

66. Школа людських відносин (підручник).

Школа людських стосунків (1930-1950). М.П. Фоллет, Е. Мейо та А. Маслоу - найбільші авторитети в розвитку школи людських стосунків в управлінні. Провідники цієї школи вважали: якщо керівництво турбується про своїх працівників, то й рівень їхньої задоволеності має збільшитись, що сприятиме підвищенню продуктивності праці. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими стосунками, сутність яких полягала в ефективнішому впливові безпосередніх начальників, проведенні консультацій з працівниками та наданні їм більших можливостей спілкування на роботі. Доведено, що мотивами вчинків людей є, в основному, не економічні чинники, а різні потреби, що можуть бути лише частково задоволенні за допомогою грошей. Ця школа також вперше розглянула організацію як соціальну систему, в якій поряд із формальною існує і неформальна система.

66. Школа поведінкових наук (підручник).

Науки про поведінку (1950р. - донині). Основною метою школи наук про поведінку було поліпшення ефективності організації шляхом підвищення ефективності її людських ресурсів. Головний постулат школи - правильне застосування науки про поведінку завжди сприятиме збільшенню ефективності як окремого працівника, так і організації загалом. Представниками періоду розвитку біхевіористського напряму були Р. Лайкерт, Д. МакГрегор і Ф. Герцберг. Найвідомішою була теорія МакГрегора, заснована на теорії X - застосування методів примусу та винагороди ("батога і пряника"), і теорії У - створення умов, що сприяють стимулюванню працівників, наданню їм можливостей для максимального вияву ініціативи, винахідливості та самостійності при досягненні цілей організації. Подібно до інших, цей підхід відстоював "єдиний найкращий шлях" вирішення управлінських проблем. Але, незважаючи на позитивні результати, біхевіо-ристський підхід іноді виявлявся недієвим у ситуаціях, що відрізнялися від тих, які досліджувалися його прихильниками.

66. Класична , або адміністративна школа в управлінні (підручник).

Класична (адміністративна) школа управління (1920-1950). Автори праць про наукове управління в основному досліджували процес управління виробництвом. Вони займалися підвищенням ефективності на рівні, нижчому ніж управлінський. Після виникнення адміністративної школи спеціалісти почали розвивати підходи до вдосконалення управління організацією загалом.

Класики намагалися визначити загальні характеристики та закономірності організацій. Мета класичної школи полягала у створенні універсальних принципів управління. При цьому вона випливала з ідеї, що дотримання таких принципів сприятиме тому, що організація досягне успіху.

Виникнення класичної (адміністративної) школи пов'язують з ім'ям А. Файоля, який запропонував перші принципи управління:

- поділ праці;

- повноваження та відповідальність;

- дисципліна;

- єдиноначальність;

- єдність напряму;

- підпорядкованість особистих інтересів загальним;

- винагородження персоналу;

- централізація;

- скалярний ланцюг;

- порядок;

- справедливість;

- стабільність робочого місця та персоналу;

- ініціатива;

- корпоративний дух.

Головний внесок Файоля в теорію управління полягає в тому, що він дослідив управління як універсальний процес, що складається з таких взаємопов'язаних функцій, як планування, організація та контроль.

66. Школа науки управління ,або кількісний підхід ( підручник) .

Становлення школи науки управління пов'язано з розвитком математики, статистики, інженерних наук і інших суміжних з ними областей знань. Найбільш відомими представниками цієї школи є Р. Акофф, Л. Берталанфі, С. Вир, А. Гольдбергер, Д. Форрестер, Р. Люс, Л. Клейн.

Будучи сформованою на початку 50-х роках XX ст., вона зберігає свою значимість в даний час. У школі науки управління розрізняють два головних напрямки:

- розгляд виробництва як " соціальної системи " з використанням системного, процесного і ситуаційного підходів;

- дослідження проблем управління па основі системного аналізу і використання кібернетичного підходу, включаючи застосування математичних методів і електронно-обчислювальної техніки.

Після постановки проблеми фахівці розробляють модель ситуації. Потім змінним задаються кількісні значення. Це дозволяє об'єктивно порівняти та описати кожну змінну і відношення між ними. Найважливішим стимулом до розширення застосування кількісних методів в управлінні стало впровадження комп'ютерів. Комп'ютер дозволив дослідникам операцій конструювати математичні моделі зростаючої складності, які найбільш наближені до реальності і, отже, є більш точними.

Вплив науки управління (або кількісного підходу) було не настільки значно, як вплив біхевіористського підходу, що цілком зрозуміло. Очевидно, що набагато більше число керівників щодня зіштовхуються з проблемами людських відносин, людської поведінки, ніж із проблемами, які виступають предметом дослідження операцій. Крім того, до 1960-х рр. лише у незначної частини керівників-практиків була освіта, достатня для розуміння і застосування складних кількісних методів. Проте в даний час ситуація принципово змінилася. Все більшу популярність набувають школи бізнесу, які пропонують програми навчання кількісних методів і застосування комп'ютерних технологій.

Маркетинг.

1. Кривi попиту i пропозицiї, як механiзм цін.

2. Вплив цінової політики – схема.

Встановлення цiни залежить вiд вище iснуючихцiн на вiдомих сегментах ринку для подiбнихтоварi. Але організація має можливість ставити iншiцiни. Цінова політика підтримує досягнення цих цілей.

Позицiя

КонкурентiвСтiйкий попит

Швидке опанування Захоплення

iнвестицiй ринку

Рис.19.3. Вплив цінової політики

3. Життєвий цикл товару – схеми.

4. Схема - модифікація ринку.

5. Класифікація товару.

Товари мають рiзнi характеристики i тому iснуютьрiзнi види класифікації.

За ознакою часу товари розподiляються на:

• товари довгого користування;

• товари короткочасного користування;

• послуги.

Мінімальне Максимальне ЦiнаЦiна особисто

порiвнянняпорiвняння, плаваюча орієнтується

цiна обґрунтовується

Рис. 18.2 Класифікація товарiв широкого вжитку

Рис. 18.3. Класифiкацiя промислових товарiв

6. Процес прийняття рішень про купівлю товару - схема.

Існує велика кількість факторів, які впливають на вибір споживачів і їх поведінку при купівлі товарів. Це визначає динамічний стан ринку споживачів.

Ринок споживачів визначається як множина людей, споживачів, які обирають і купують товари за власними уподобаннями для особистих потреб. Ця множина споживачів може сегментуватися за різними ознаками: віковими, освітніми, майновими та іншими.

Модель споживацької поведінки подана у системному вигляді

Збуджуючі фактори	Інші фактори, умови		Свідомість покупця			Реакції покупця
Т овар, ціна, методи розповсюджен-ня	Економічний, науково-технічний, політичний, культурний		Характеристики покупця	Процес прийняття рішення про купівлю		Звернення уваги та вибір товару, вибір марки, часу і місця придбання товару

Рис.16.1. Моделі споживацької поведінки

7. Характеристики купівельної поведінки – схема.

Головною частиною моделі споживацької поведінки є свідомість покупця, вона перетворює пропозицію у попит. Таким чином успіх продажу залежить від характеристик покупця.

Рис.16.2. Характеристики купівельної поведінки

8. Визначення маркетингу, перелікбазовихконцепцій маркетингу.

Маркетинг це такий вид людської діяльності, яка орієнтована на задоволення потреб шляхом обміну. Маркетинг це дисципліна пов’язана з психологією комерції. Цей зв’язок базується на почуттях потреби (нестатку) у якихось речах, діях. Потреби це нестатки, які набули специфічної для особистості форми і потребують задоволення.

Концепція маркетингу - філософія керування маркетингом, яка передбачає, що досягнення компанією своїх цілей є результатом визначення потреб і запитів цільових ринків і ефективнішого порівняно з компаніями-конкурентами задоволення споживача.

Існує п'ять концепцій маркетингу, кожна з яких відповідає певному етапу становлення цієї дисципліни (на основі цих концепцій будуються відносини виробника і споживача):

• вдосконалення виробництва (пріоритет виробництву);

 -продукт або товар може бути доступним для споживача, якщо підвищується ефективність виробництва і розподілу товару.

Ця концепція застосовна, коли попит на товар дорівнює чи трохи перевищує пропозицію, велика частина реальних і потенційних споживачів мають невисокі доходи, або собівартість товару занадто висока, і її необхідно знизити, для чого потрібно підвищити продуктивність праці.

В основі лежить необхідність постійного вдосконалення технології та організації виробництва, збільшення обсягів і зниження витрат виробництва. Вся увага зосереджена на внутрішніх можливостях виробництва, для того щоб зробити товар доступнішим. Виробничої концепції дотримуються виробники, які чітко орієнтовані на галузь з хорошими перспективами зростання, мають невисоку диверсифікацію і діють в умовах мінімального політичного та соціального контролю.

• вдосконалення товару (пріоритет товару);

Концепція вдосконалення товару виходить з того, що споживач віддає перевагу товарам, якість, властивості і характеристики яких постійно поліпшуються, а отже, компанія-виробник має докладати всіх зусиль для вдосконалення своєї продукції.

Організація повинна безперервно вдосконалювати продукцію, що випускається, підвищувати її якість при помірних і доступних більшості цінах. Виробники при цьому спрямовують свої зусилля на підвищення якості свого товару, незважаючи на більш високі витрати, а, отже, і ціни.

• інтенсифікації зусиль збуту (пріоритет продажу);

Концепція інтенсифікації комерційних зусиль заснована на тому, що споживачі не купуватимуть активно товар, який виробляє дана компанія, якщо не вжити спеціальних заходів щодо просування товару на ринок і широкомасштабного продажу.

• традиційна концепція маркетингу (пріоритет потребам споживачів);

Концепція соціально-етичного маркетингу виходить з того, що компанія повинна визначити потреби, запити й інтереси цільових ринків, а потім забезпечити вищу споживчу цінність ефективнішими порівняно з конкурентами способами, котрі підтримують або поліпшують добробут і клієнта, і всього суспільства загалом.

Прагнення підприємства до задоволення запитів споживачів може призвести до небажаних наслідків з суспільної точки зору. Наприклад, застосування миючих засобів призводить до забруднення водного середовища, використання фреону впливає на зміну озонового шару, будівництво атомних електростанцій має суттєвий негативний вплив на атмосферне повітря.

• соціально-етичного маркетингу (пріоритет інтересам суспільства).

Концепція холістичного (цілісного) маркетингу заснована на плануванні, розробці та впровадженні маркетингових програм, процесів і заходів з урахуванням їх широти і взаємозалежності. Холістичний маркетинг визнає, що в маркетингу важливо все і що найчастіше буває необхідний розширений, інтегрований підхід. Холістичний маркетинг включає в себе чотири компоненти:

• маркетинг взаємовідносин,

• інтегрований маркетинг,

• внутрішній маркетинг і

• соціально відповідальний маркетинг.

Внутрішній маркетинг — маркетинг організації сфери послуг, який використовують для навчання й ефективної мотивації працівників, котрі безпосередньо контактують із клієнтами, а також усього обслуговуючого персоналу працювати в команді й забезпечувати задоволення споживачеві.

Інтегрований маркетинг - маркетинг, заснований на єдності зовнішнього і внутрішнього маркетингу. Мета інтегрованого маркетингу полягає в тому, щоб поставити на службу інтересам споживачів діяльність усіх підрозділів організації. Суть концепції інтегрованого маркетингу полягає в задоволенні тих потреб споживача, які він сам ще не встиг повною мірою усвідомити. І продукт, і споживач можуть і повинні створюватися водночас.

Таким чином, холістичний маркетинг - це підхід, в якому робиться спроба визнати і збалансувати різні компетенції та складності маркетингової діяльності.

9. Структура і цілі маркетингу.

10. Чинники реклами.

Реклама складається із наступних чинників:

• суспільний характер, здібності до повтору, тлумачення, експресія, динамізм, безособистісність, звернення одночасно до всіх.

• пропаганда складається з таких якостей:

• достовірність, відповідальність, широке охоплення покупців, яскравість.

• стимулювання збуту і продажу залежить від:

• привабливості і інформативності, стимулів і підштовхування до здійснення покупки, запрошення до придбання товару.

• особистий продаж вміщує такі якості безпосереднього контакту і стимулювання покупця:

• особистий характер, встановлення відносин, збудження до відвертої відповідної реакції.

11. Маркетингове мікро- і макросередовище.

Маркетингове середовище це множина активних впливів які діють за межами фірми і заважають підтримувати відносини із цільовими клієнтами.

Маркетингове середовище зручно поділяти на мікросередовище імакросередовище.

Рис. 15.1. Маркетингове мікро- і макросередовище

12. Схема - Моделі споживацької поведінки.

Модель споживацької поведінки подана у системному вигляді

Збуджуючі фактори	Інші фактори, умови		Свідомість покупця			Реакції покупця
Т овар, ціна, методи розповсюджен-ня	Економічний, науково-технічний, політичний, культурний		Характеристики покупця	Процес прийняття рішення про купівлю		Звернення уваги та вибір товару, вибір марки, часу і місця придбання товару

Рис.16.1. Моделі споживацької поведінки

13. Сегментування ринку, вибір цільових ринків і позиціонування товару.

Сегментування ринку визначає певну ринкову спеціалізацію, розподіл праці по задоволенню потреб. Такий стан ринкових відносин існував не завжди, а пройшов кілька етапів:

• масовий маркетинг (масове виробництво одного товару, охоплення великого ринку з мінімальними витратами і цінами);

• диференційований маркетинг (спеціалізація на кількох товарах одного виду, різної розфасовки, пакування, якості);

• цільовий маркетинг (розподіл ринку за потребами на сегменти, цільова розробка товарів).

На відміну від масового маркетингу “стрільби з дробовика”, цільовий маркетинг це “стрільба з гвинтівки”. Але коли цілі, або потреби не можна чітко визначити цей маркетинг поступається масовому.

Сегментування ринку ВибiрцiльовихсегментiвПозицiонування

товару на ринку

1 Визначення принципiв сегментування.

2 Складання профiлiвсегментiв.

3 Оцiнкаступенiпривабливостiсегментiв.

4 Вибiр кращих сегментiв.

5 Рiшення про позицiонування в кожному сегментi.

6 Розробка комплексу маркетингу для кожного цiльового сегменту

Розподiл на частки, Вибiрцiльового сегменту, Вибiр товару, що

побудова множини потреб. де потреба найбiльшпотрiбна максимально задовольняє

потребу.

Рис.17.1 Цільовий маркетинг

Розглянемо види сегментування ринку:

Р инок Р инокР инокР инокРинок

Рiзнi

ознаки сегментiв

Вiдсутнiсть Повне Сегментування СегментуванняСегментування

сегментування сегментування за вiком за рiвнемдоходiв за двома ознаками

статi: чол., жiн.

Рис.17.2. Рiзновиди сегментування

Сегментування за демографiчною ознакою: стать, вiк, розмiр сім’ї, стан життєвого циклу сім’ї, рiвеньдоходiв, вид занять, освiта, релігійні переконання, нацiональнiсть, раса.

Сегментування за психографiчною ознакою: належнiсть до суспiльного класу, образ життя, тип особистостi: (надання товарам особистих характеристик).

Сегментування за поведінкою (привід для купiвлi, пошук вигоди, статус користувача, iнтенсивнiсть споживання, ступiнь переваг вiд безумовної до не чіткої, сприйняття i відношення до товару).

Вибiр цільового сегменту ринку здійснюється при рiшеннi питань скiлькисегментiв треба охопити; як визначити найбiльшвигiднi сегменти.

Комплекс Ринок Комплекс Ринок Комплекс Ринок

Маркетинг Варiант КМ Маркетинг

Масовий маркетинг Диференцiйований маркетинг Цiльовий, концентрований

маркетинг

Рис.17.3. Стратегiя охоплення ринку

При виборi стратегії охоплення ринку враховують: ресурси фiрми, ступiньоднорiдностi продукції, етапи життєвого циклу товарiв, однорiднiсть ринку, стратегії конкурентiв.

Виявлення найбiльш привабливого сегменту ринку здійснюється шляхом порiвняння інформації про всiохопленi сегменти.

Конкурентне позицiонування товару на привабливому сегментi здійснюється з оглядом на його поточний стан i поведiнкуконкурентiв.

Ринки:

	Споживацький	Посередницький
Товари за
якicтю i вартiстю		Низькiвартiсть i якiсть

Рис.17.4. Вибiр цільового привабливого сегменту

На пiдставi конкурентного позиціонування розробляється комплекс маркетингу, тобто товар, ціна, місце пропозиції, засоби просування.

Конкуренти

Вiдкритi

позиції

Продуктивність

Швидкість руху

Рис.17.5. Схема позицiонуваннятоварiв чотирьох конкурентiв

14. Дійові засоби поширення.

Дійові засоби поширенняскладаються із особистих і групових. Для особистих комунікацій важливіші особистий вплив і орієнтація на впливових осіб, створення лідерів оцінок і оригінальної несподіваної реклами, що буде приводом для обговорення.

У групових засобах слід відповідно вживати засоби впливу на масову свідомість, створювати специфічну атмосферу, що викликає привабливість у споживачів.

Властивості, що характеризують джерело звернення включають такі головні чинники: професіоналізм, доброзичливість, добропорядність, відповідальність, привабливість.

15. Зміст 4 етапів процесу управління маркетингом.Схема.

1. Аналіз ринкових можливостей

- Система збору маркетингової інформації, її аналіз та дослідження;

- Маркетингове середовище, ринки окремих споживачів та організацій.

2. Вибір цільових ринків

- Виміри обсягу попиту;

- Сегментування ринку, вибір головних сегментів та позиціонування товару.

3. Розробка системи маркетингу (marcetingmixsystems)

- розробка товарів (product) Сучасні додаткові фактори

- визначення цін (price) 7р. люди персональний упаковка

- розповсюдження (place) people продаж packege

- просування (promountion) 4 р. personalselling

4. Реалізація маркетингу, система управління попитом

- Стратегія, планування, контроль.

Рис. 13.1 Процес управління маркетингом

16. Чотири головні типи конкурентів.Контактна аудиторія.

Конкуренти це ті фірми які одночасно діють на ринку і впливають на вибір споживачів.

Рис. 15.5 Чотири головні типи конкурентів

Типи конкурентів розташовуються у послідовності прийняття рішення споживачем, ця послідовність не завжди така, часто вона організується зворотнім шляхом з довіри до марки.

17. Схеми: Матриця розвитку.Баланс цілей і ресурсів маркетингу.

Аналіз ринкових можливостейздійснюється з ціллю визначення нових ринків, як прикладне застосування інноваційної технології.

Розвиток товарів і ринків за допомогою матриці розвитку товару і ринку:

Існуючі товари Нові товари

Більш глибоке проникнення на ринок, існуючий товар на існуючому ринку.

Розробка товарів.

Існуючий ринок

Диверсифікація

Н

Розширення меж

ові ринки

Рис. 13.2 Матриця розвитку. Нові товари на новому ринку.

Диверсифікацією називається процес розширення пропозиції і попиту на товари завдяки зміні ринків і якостей товарів.

Маркетингові можливості організації полягають у балансуванні між маркетинговими цілями і ресурсами для досягнення конкурентних переваг.

Чисуміснамаркетинговаможливість з ресурсами організації

Цілі Ресурси

• отримання прибутку; - капітал;

• обсяг збуту; - маркетингові новації;

• зростання продажу; - можливості розподілу

• договори клієнтів.

Рис. 13.3 Баланс цілей і ресурсів маркетингу

18. Розробка системи маркетингу- зміст та схема.

Розробка системи маркетингу полягає у виділенні множини ключових факторів, що впливають на цільовий ринок. Для організації маркетингової діяльності здійснюється планування та організацію відділів маркетингу, які забезпечують управління маркетингом.

Маркетингові служби

Система маркетингу

Просування

(реклама)

Ціна

Товар

Функціональні

Ц

Місце доставки

(транспортування)

Географічні

ільовий ринок

Товарне виробництво

Ринки

Р ис. 13.7 Система маркетингу.

19. Система маркетингової інформації.

Збільшення організацій, поява великої кількості різноманітних організацій створили нові вимоги до досліджень ринку і збору інформації. Визначились три тенденції збору інформації.

• перехід від маркетингу на міському рівні до загальнонаціонального масштабу (розширення ринку вимагає організації нових каналів збору інформації);

• перехід від споживчих нужд до рівня потреб (продавцям важко діагностувати, планувати, і прогнозувати потреби);

• перехід від цінової до нецінової конкуренції (ціна перестає бути головною ознакою якості товару, товари індивідуалізуються).

СМІ - система маркетингової інформації.