26.Жаһандық корпоративтік стратегияларды және ұйымдастырушылық стратегиялардың деңгейлерін суреттеп беріңіз.

Компанияның жаһандандыру стратегиясын таңдауы қандай мемлекетте болса да өзінің құрылымдарын, тауар дизайнын және жарнамалық стратегияларын тәуелсіз стандарттай алады. Бұл көзқарас тұтынуда кеңінен пайдаланылатын , сондай-ақ өнеркәсіптік тауарлардың ортақ жаһандық рыногының болатынын көрсетеді.

Стратегияның басты, негізгі деңгейлері:

• Қоғам алдындағы жауапкершілік;

• Сауда-саттық стратегиясы ( стратегиялық пайда немесе мүдде мен бәсеке), (нарықта бос орынды іздеу, өсу шегі), тұрақтандыру (қызметтің бағытын қайта қарау);

• Бәсеке стратегиясы;

• Сауда –саттық қызметті қолдау стартегиясы және бәсеке күресіндегі жетістік (стратегиялық міндетті іс).

Көптеген жаһандық компаниялар үйлескен стратегиялар қалыптастыруға талпынады,өз кезегінде ол біріккен мақсатқа жету жолын қысқартуға мүмкіндік береді.Кез келген жағдайда менеджмент стратегиялық альтернативаларды жүйе түрде зерттеуге міндетті.Халықаралық нарыққа кірген ауқымды да,кішігірім де компаниялар өсу стратегиясына сүйенеді,яғни әр мемлекетті және аймақты сатылым көлемін ұлғайтатын жаңа нарық деп қарастырады.Алайда халықаралық аренаға шыққанда стратегиялық диллемаға тап болады,яғни жаһандық интеграция немесе ішкі нарықтағы жоғары әрекет.Осылай компанияның алдында таңдау тұрады: жаһандану немесе мультирегиондау.Кейбір компаниялар екеуін де іске асыруға тырысады.

27.Стратегиялық менеджмент үдерісін, bcg матрицасын суреттеп беріңіз.

1. Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін анықтаудың «матрицалық әдістері» деп аталатын топ бар. Оларға бәсекеге қабілеттілікті талдаудың келесі құралдарын жатқызуға болады:

• Boston Consulting Group (BCG) матрицасы – өнімді маркетингтік бағалауға негізделген теориялық дәлелденген әдіс. Берілген тәсіл қарапайымдылығымен және көрнекілігімен ерекшелінеді. Ол тауар саясатына байланысты стратегиялық шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Бірақ та кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің қаржылық сипаттамалары жиі ескерілмейді.

28. Стратегияны іс жүзіне асыру құралдарын пайдалануын суреттеп беріңіз.

Стратегиясын іске асыру және басқару - стратегиялық басқару процесінің соңғы және шешуші фазасы болып табылады. Стратегияны іске асыру барысында негізгі құралдарға көңіл аударылады. Мәселен, ақпарат және басқару жүйелеріндегі өзгерістер статегияны жүзеге асырудағы ең негізгі құрал болып саналады. Төменде нақты мысал ретінде «Ақпараттық Қазақстан - 2020» Мемлекеттік бағдарламасын іске асырудағы негізгі құралдары көрсетілген:

Бағарламаны іске асыруды басқару мәселелерін үйлестіру Қазақстан Республикасының ақпараттандыру саласындағы жұмыстарды үйлестіру және ақпараттық қауіпсіздікті қамтамасыз ету бойынша ведомствоаралық комиссиясымен іске асырылады.

Бағдарламаны орындауды мониторингілеу және бағалау тетіктері әзірленеді және бұқаралық ақпарат құралдары, оның ішінде Интернет арқылы халықтың бағдарламаны іске асыру нәтижелері жөнінде ақпаратқа қолжетімділігі қамтамасыз етіледі.

Бағдарламаны іске асыруды мониторингілеу және бағалау нәтижелері бойынша тиісті өзгерістер мен толықтыруларды енгізу мүмкін.

28. «Шешім» және «шешімді қабылдау» түсініктеріне анықтама беріңіз. Бағдарламанған мен бағдарламанбаған шешімдерінің арасындағы айырмашылықтарды ашыңыз.

Басқару шешімі – іс барысында туындаған сұрақтарға жауап беру, яғни ұсынылған мәліметтердің ең қолайлы нұсқасын (балама) таңдау. Басқару шешімі 3 кезеңнен тұрады:

- шешімді дайындау,

- қолайлы шешімді таңдап, қабылдау,

- қабылданған шешімді жүзеге асыру.

Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе болып саналады. Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Әрбір басшы жоқ деректерді алдын-ала болжап, дұрыс қорытынды жасай білуі тиіс. Басшының кез-келген әрекеті іс жүзінде шешім қабылдаудан басталады.

Бағдарланған шешім – бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен (алқа, кеңес т.б.) бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім. Мұндай шешімге әдетте мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер қамтылады. Бағдарланған шешімде әртүрлі басшылардың жекелей жауапкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмауы тиіс.

Бағдарланбаған шешім – қауіп-қатертөнген жағдайда пайда табу мүмкіндігі туған жағдайда қабылданады. Тәуекелсіз зор табысқа жету мүмкін емес. Батыл шешім қабылдай алмайтын менеджер – ізденіске бейімсіз, ұйым үшін қауіпті, шаруашылық міндеттерді жүзеге асыруға қабілетсіз, ұйымды тоқыратушы болып табылады.

30.Шешімдерді қабылдаудың үш моделін атаңыз және әрқайсысының мазмұнын ашыңыз. Барлық бақармалық шешімде белгілі бір модельмен жасалынады. Қай модель тандалатыны белгілі бір факторларға байланысты: берілген шешімнің түрі (бағдарламаланған және бағдарламаланбаған), тәуекел дәрежесі және адамның өз қалауымен шешімдер қабылданады. Шешім қабылдау моделінің үш түрі болады:

1. Классикалық;

2. Басқармалық;

3. Саяси;

1) . Классикалық модель. Бұл модельдің негізі экономикалық және «классикалық» басқару әдебиеті негізделген. Баламалы таңдау моделіне жасалған болса, онда ол логика ақтайтын және компанияның экономикалық қажеттіліктері мен мүдделерін қанағаттандыруға тиіс.

• Іріктеу процесінің мақсаты - анықталған проблеманың нақты шешімі, дау тудырмауы тиіс.

• Шешім қабылдауға берілген ақпараттың барлығы, толық және егжей-тегжейлі зерттелуі тиіс.

• Баламалары және болашақта жүзеге асырылуы толық есептеліп және қарастырылуы тиіс.

• Қолданыстағы балама таңдау экономикалық түрде әсерлі болуы керек.

• Менеджер ең маңызды қасиеттерін бірі - ұтымды әрекет етуге қабілетті, яғни: мақсаттар логикалық тұлғыда құрылады, маңыздылық тәртібімен орналасады, ал шешімдер болса қойылған міндеттерді толық қанағаттандыруы тиіс.

+ рационалдыққа және дәлділікке үйретеді

- Ол тек ұсыныс ретінде келеді, сипаттама болып табылмайды.

2) Басқармалық модель. Басқармалық модельдін негізінде Герберта А. Саймона жұмыстары қалыптасқан. Мұндай шешім қабылдау моделі белгісіздік жағдайларда қолданылады, яғни ол бағдарламаланбаған жағдайларда шешім қабылдау қажет болған кезде қолданылады және сандық мөлшерде анықталмаған кезде. Саймон айтуынша, екі негізгі ұғымдар бар:

• шектелген рационалдық - адамдардың ұтымды мінез-құлықының кейбір шекарасы бар (уақыт мерзімі, мәліметтер шектеулігі т. б.)

• қанағаттанарлық - тек компанияның ең төменгі талаптарына қанағаттанатын балама табылса, бағдарламалық шешім орындалады.

+ сипаттама болып табылады

+ белгісіз жағдайларда жылдам шешім қабылдауға үйретеді

- тек белгісіздік жағдайында қолайлы, «тыныш» жағдай да орынсыз болар еді

3) Саяси модель: Саяси модель өзінде алдынғы модельдердін ерекшеліктерін үйкестіреді. Бұл жағдайда, менеджерлер «коалиция» құруды пайдаланады. Коалиция бейресми жағдайда өткен келіссөздерді және талқылауды көздейді, менеджер басқа көзқарас жақтастарын өз көзқарасының дұрыс және рационалды екеніне көндіреді.

• Компанияда шешім қабылдайтын бір менеджер жоқ, тек бирнеше топ бар, әр қайссының өз құндылықтары мен мүдделері бар, осы топтардың арасындағы айырмашылықтарды тудырады.

• Ақпараттың толық емес және дұрыс емес сипаты бар.

• Тиімді шешім белгісіздік мәселелерінен шектеледі, уақыт жеткіліксіздігімен, мәлімет және басқада себеп термен.

• Соңғы шешім қабылдауға коалиция құрукерек , келіссөздер жүргізу керек, келісімге қол жеткізу үшін қажет.

+ Шешімдер дұрыс және әділетті түрде қабылданады, себебі бірнеше топтың құндылықтары мен мүдделері қарастырылған.

- Ұзақ мерзімді процесс, себебі бирнеше топтын басқа топтармен ортақ шешім қабылдауы уақыт алады.

31. Басқарушылық шешімдерді қабылдау үдерісінің негізгі эаптарын сипаттаңыз.  1)Шешімнің қажеттіліктерін ұғыну.  Шешімнің қажеттілігі мәселе ретінде әлде мүмкіншілік ретінде көрсетіледі. мекеменің нәтижелері алдын ала қойылған мақсаттарға түйіспеген жағдайда мәселе пайда болады. Сондықтан, оның әрекетінің кей аспектілері жақсартуын қажет етеді. Мүмкіншілік деп, менеджерлердің мекеменің әрекетінің ағымдағы мақсаттардан асып кетіп жақсаруының потенциалын көргені .  Мәселені немесе мүмкіншілікті ұғыну шешімдерді қабылдау үдерісінің бірінші этапы болып табылады. Ол қарастырылмаған ауытқудың айқындауын және басшылықтың назарына елеулі перспективалардың сыртқы және ішкі ортанысының зерттеуін қажет етеді. Бұл үдеріс әскери барлауға ұқсайды, менеджерлер мекеменің өзінің мақсаттарына жетуін анықтау үшін қоршаған ортаны зерттейді. Мәселердің үлкен қатерге айналып кетпеуі үшін ақпарат бухгалтерлік есеп беруден, басқарушы ақпараттық жүйелерден және бөгде дереккөздерден түсуі мүмкін. 

2) Диагностика және каузалдық тәжірибе  Мәселенің немесе мүмкіншіліктің менеджердің назарын жұмылдырғанынан кейін жағдайдың қыр-сырын түсіну қажет. Менеджерлердің нақты жағдайдағы негізгі себепті-тергеу байланыстарын талдауын диагностика немесе бағалау деп атаймыз. Мәселенің шыққан себебін алдын ала мұқият зерттемей әрекеттердің нұсқаларын дайындауға лезде өту қате болар еді.  3) Шешімдердің нұсқаларын жасау  Сонымен, мәселе немесе мүмкіншілік ұғынды және талданды. Содан кейін шешімдерді қабылдайтын тұлғалар болашақ әрекеттерді ойлай бастайды. Жағдайдың қажеттілігіне жауап беретін және анықталған ақауларды жоюға рұқсат беретін шешімдердің нұсқаларын жасау кезеңі басталады.  Егер шешім бағдарламалануға келетін болса, онда шынайы жүзеге асатын шешімдерді іздеу қиындықтар туғызбайды. Әдетте, олар мекеменің ережесіне және рәсіміне салынып қойған. Дегенмен бағдарламалануға келмейтін шешімдер жаңа әдістеріндің қылығын қажет етеді. Үлкен деңгейлі белгісіздіктегі шарттарда қабылданатынды шешу үшін тек бір-екі ғана нұсқаларды жасап шығуға болады.  Әлбетте, ұсынған шешімдер мекеменіңнақты және қалаулы күйінің арасындағы алшақтықты кішірейтуге бағытталған.  4) Ең жақсы шешімді таңдау  Шешімдердің бірнеше ұйғарынды нұсқаларын жасағаннан кейін қандай да біреуін таңдау қажет. Шынында, қайтадан шешімді қабылдауға тура келеді. Ең жақсы нұсқасы деп, мекеменің аз мөлшерде ресурстарды қолданып, мақсаттарына және құндылықтарына байланысты ең жоғары деңгейдегі нәтижеге жететіні. Жалпы айтқанда, менеджер ең аз тәуекел мен белгісіздіктермен түйіндес нұсқаны таңдауға тырысады. Кез келген бағдарламалануға келмейтін шешім тәуекелдің айқын бөлігімен байланысқан. Сондықтан, менеджерлерге жетістіктің айқын сипатбелгісін орнатуға тура келеді. Белгісіздіктің жоғары болғандағы жағдайда, олар өздерінің тәжірибесіне және ішкі түйсігіне сүйене алады. Себебі, анау немесе басқа мекеменің жетістігінің ықтималдығын бағалау мүмкін болмайды. Алайда, дұрыс таңдау тек мақсаттар мен құндылықтарға бейімделуде де мүмкін.  5) Шешімді жүзеге асыру  Шешімдерді жүзеге асыру кезеңінде менеджерлерге ең алдымен басқару,әкімшілік қабілеттілік және басқа адамдарды сендіретін икемділік қажет. Жүзеге асыру шешім қабылдайтын қызметкерлердің ұзақ уақыт пікірталасын қажет етуі мүмкін.  6) нәтижелерді бағалау және кері байланыс  Бағалау этапында, менеджер оның шешімі қалайша атқарылып жатқаны және оның мақсаттарға жетуге тиімді екені туралы ақпараттарды талдауға міндетті. Кері байланыс жүзеге асыру үдерісіінде үлкен мағынаға ие. Ең алдымен себебі, шешімді қабылдау – тізбекті және ешқашан бітпейтін үдеріс. Шешімді қабылдау директорлар советінін немесе менеджерлер мәжілісінін дауыстауымен бітпейді. Кері байланыс көмегімен шешім қабылдайтын тұлғаларға жаңа циклді бастамашылық ету мүмкіндігі туралы мәлімдеу түседі Қабылданған шешім сәтсіз болуы мүмкін. Сол кезде, мәселенің жаңа талдауы, нұсқаларды бағалау және әрекеттің жаңа жоспарын таңдауға тура келеді. Осылайша, шешілген көп үлкен мәселелер тізбекті әр түрлі нұсқаларда қарастырылып, жағдайды жағдайды жақсартуға алып келеді. Кері байланыс – бақылау элементі,сол арқылы менеджер жаңа шешімдерді қабылдау қажеттілігі туралы ескертіледі.