3. Власть, основанная на использовании высокого уровня компетенции, квалификации, профессионализма управленческих работников (экспертная власть)

Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или решении проблем и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным, т.к. исполнитель принимает решение подчиниться осознанно, т.е. этот тип власти осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных или полезных знаний.

Недостаток в том, что если руководитель окажется не прав, то подчиненный не всегда будет следовать его совету.

4.Власть, основанная на привлечении подчиненных к сотрудничеству (через участие)

Здесь подчиненный принимает непосредственно участие в выработке целей и способах их реализации. Формы участия могут быть самыми различными (самостоятельность в принятии решений, профсоюзное представительство, на основе коллективных договоров, производственные советы, наблюдательные советы и т.д.).

Эффективность влияния через участие состоит, прежде всего, в том, что подчиненные меньше сопротивляются переменам, поскольку они сами непосредственно привлекаются к процессу управления.

5.Власть, основанная на убеждении

Убеждение – передача своей точки зрения. Оно выступает не в форме приказа, а как бы в форме предложения, что нужно делать, а не как надо делать. Подчиненному самому предоставляется право домыслить технологию процесса исполнения. Сильная сторона убеждения – высокая самостоятельность исполнителя, который не нуждается в жестком контроле.

К недостаткам власти, основанной на убеждении, относится ее медленное воздействие и неопределенность, затрата менеджером большого количества времени и усилий.

6.Власть, основанная на исключительных качествах руководителя (харизматического лидера) – эталонная власть.

«Харизма» означает «милость», «божественный дар», т.е. исключительная одаренность.

Харизма – это власть, в основе которой лежат сильные личностные качества или способности лидера. Такую власть нередко воспринимают подсознательно находясь под влиянием руководителя. Харизматические лидеры обычно властвуют силой примера.

Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает ему подражать, слепо верит ему, готов идти за ним, он хочет быть таким же. Это влияние личностное, а не должностное. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности:

• Заряжение своей энергией других;

• Внушительная внешность (необычные, броские качества);

• Независимость характера;

• Ораторские способности;

• Восприятие восхищения своей личностью (комфортно они чувствуют себя только, когда другие по достоинству оценивают их);

• Уверенная и достойная манера держаться.

В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти.

7-8. Конфликты и методы управления ими

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому – либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Инцидент (повод) – активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (иногда неумышленно) интересы другой стороны.

В конфликтной ситуации есть участники будущего конфликта: субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица. В этом случае будет идти речь о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора.

Итак, конфликтная ситуация – это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Существует большая классификация конфликтов в зависимости от:

1. способа разрешения: антагонистические (война до победного конца) и компромиссные (допускается несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников);

2. природы возникновения: социальные (противоречия в системе отношения людей, социальных групп, институтов. Это национальные, этнические, межнациональные.), организационные (выступают как следствие организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления), эмоциональные или личностные (характеризуются неудовлетворением интересов отдельной личности, которое приводит к столкновению с окружающими. Это зависть, враждебность, антипатия).

3. направленности воздействия (объема власти, которым располагают оппоненты на момент конфликта): вертикальные (распределение власти по вертикали сверху вниз - начальник – подчиненный) и горизонтальные (взаимодействие идет на равных по объему располагаемой власти - руководители одного уровня, потребители – поставщики).

4. степени выраженности: открытые (явно выраженное столкновение: ссоры, споры, военные столкновения), скрытые (отсутствуют внешние агрессивные действия, но при этом используются косвенные способы воздействия).

5. количества участников: внутриличностные (столкновения внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, например, работнику поручили срочную ответственную работу, а у него дома капремонт и требуются постоянные отлучки из дома), межличностные и межгрупповые (столкновение индивидов с группой или групп между собой).

Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

различия в целях;

взаимозависимость заданий;

плохие коммуникации;

различия в представлениях и ценностях;

различия в манерах поведения и жизненном опыте;

различия в уровне образования;

низкое качество документов, работ или продукции;

отсутствие или неконкретность должностных инструкций;

некомпетентность;

низкая культура поведения.

Последствия конфликтов становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими.

Функциональные последствия	Дисфункциональные последствия
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Неудовлетворенность, плохое состояние духа – большие эмоциональные затраты
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	меньшая степень сотрудничества в будущем
стимулирование к изменениям и развитию	непродуктивной конкуренции с другими группами
снятие синдрома покорности у подчиненных	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы	сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими
ощущение причастности к решению проблемы у людей, что уменьшает трудности в реализации решения	придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Решение конфликта – устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность, заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека;

Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов. К таким методам относятся: разъяснений требований к работе, координационные механизмы (использование особых структурных подразделений для разрешения спорных вопросов), общеорганизационные цели (разработка или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение), использование систем вознаграждений.

Межличностные методы или стили поведения в конфликте:

1. Приспособление, уступчивость - стремление сгладить противоречия, часто за счет изменения своей позиции.

2. Компромисс - решение конфликта путем взаимных уступок.

3. Сотрудничество - попытка совместной выработки решения, учитывающего интересы всех сторон.

4. Игнорирование - попытка выйти из конфликта, уклоняясь от него. Это опасная стратегия. Игнорирование конфликта может привести к его неконтролируемому росту.

5. Соперничество, конкуренция - бескомпромиссная борьба за победу любыми средствами, упорное отстаивание своей позиции. Наиболее острая форма разрешения конфликтных ситуаций.

14. Анализ внешней и внутренней среды.

Организация  - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

 Внешняя среда организации – это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. 

Внешние факторы разделяются на:

1) среду прямого воздействия,

2)среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые не­посредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факто­рам следует отнести:

1) поставщиков,

2) трудовые ресурсы,

3) законы и учреждения государственного регулирования,

4) потребителей,

5) конкуренты. 

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них:

1) политические

2) социокультурные факторы,

3) состояние экономики,

4) международные события,

5) научно-технический прогресс.

6) климатические.

 

Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации.

Внутренняя среда включает:

1) цели организации;

2) структуру организации (как формальную, так и неформальную);

3) людей, работающих в организации;

4) используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов;

5) задачи управления;

6) организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением.

Организационная культура организации  является характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.