4.Методы анализа среды фирмы (swot-анализ, матрица бкг, модель Мак-Кинзи и др.)

Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и воз­можности, которые могут возникнуть во внешней среде по отно­шению к организации, а также сильные и слабые стороны фирмы. Наиболее распространенным методом анализа среды являет­ся метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов:Strengths — силы, Weakness— слабости, Opportunities— возможности, Threats— угрозы. Формально этот анализ начина­ется с заполнения четырех таблиц.

Сильные стороны — это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное произ­водство, высококачественная продукция, ценные организационные ресурсы или конкретные воз­можности, достижения , которые дают фирме преимущества на рынке.

С точки зрения формирования стратегии, сильные сто­роны компании важны, поскольку они могут быть использова­ны как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, или то, что ей не удается (в сравнении с другим или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Возможности — это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурентов, высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау, в том числе в создании функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов, возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности, может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке, может стать основой стратегии.

Угрозы — это внешние факторы, которые, вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и не­хватка необходимых квалификаций, появление более дешевых техноло­гий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок вашей фирмы иностранных конкурен­тов с низкими издержками, новые правила, наносящие компании больший ущерб, чем другим, уязвимость при повышении процент­ных ставок, возможность поглощения более крупной фирмой, не­благоприятные демографические изменения, неблагоприятные из­менения курсов иностранных валют и т.д.

После составления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо уста­новить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется мат­рица SWOT.

На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля: поле «СИВ» — сила и возможности; поле «СИУ» — сила и угрозы; поле «СЛВ» — слабость и возможности; поле «СЛУ» — слабость и угрозы.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле «СИВ»(сила и возможности)	поле «СИУ»(сила и угрозы)
Слабые стороны	поле «СЛВ» (слабость и возможности)	поле «СЛУ»(слабость и угрозы)

В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать страте­гию по использованию сильных сторон организации, чтобы полу­чить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появив­шихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в орга­низации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую страте­гию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвра­тить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения метода SWOT -анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Матрица БКГ, модель «рост-доля»

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке компании построение матриц, которые относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирова­ния принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше из­вестна как модель БКГ.

Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого хозяйственного подразделения (бизнеса), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Матрица БКГ содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым.

1

Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес A занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для A составляет 0,5. Если бизнес B имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше 1,0.

Вопросительные знаки, трудные дети или дикие кошки.

Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками.

Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов нет. БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.

Звезды.

Компании с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Те компании в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные - часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы.

Компании, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован для инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов.

Собаки.

Компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Принципы инвестиционной политики компании здесь будут следующими:

1. внимательно отслеживать ресурсы, помещенные в "?".

2. осуществлять инвестиции в "звезды";

3. "доить", т.е. получать доходы от "коров";

4. выводить ресурсы из "собак".

Портфельная матрица «Мак-Кинси» (матрица GE)

Эту, более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (см. рис.). В ней две основные переменные:

• привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы по работе на нем и его расширению;

• стратегическое положение фирмы, которое адекватно понятию конкурентоспособности или силе бизнеса.

Критерий определения долгосрочной привлекательности рынка включает в себя:

• емкость рынка и темп его роста;

• технологические требования;

• напряженность конкуренции;

• входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания;

• потребности в капиталовложениях;

• угрозы и возможности развивающихся отраслей;

• исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли;

• воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование.

К факторам, используемым для оценки конкурентной позиции, относятся:

• доля рынка,

• относительный уровень издержек,

• возможность превзойти конкурентов по качеству товара,

• знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау,

• технологические возможности;

• качество менеджмента;

• уровень прибыльности относительно конкурентов.

Привлекательность рынка (бизнеса)

Высокая	А 1 Нужно инвестировать средства	А2 Нужно инвестировать средства	В3 Нужно укреплять свои позиции
Средняя	А3 Нужно инвестировать средства	В2 Нужно защищать свои позиции	С1 Нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая»)
Низкая	В1 Нужно использовать свое положение	С2 Нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая»)	С3 Нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая»)
	Хорошее	Среднее	Плохое

Конкурентная позиция

Зоны А1, А2, А3 – имеют высокий приоритет с точки зрения инвестирования

Зоны В1, В2, В3 – средний приоритет с точки зрения инвестирования

Зоны С1, С2, С3 – низкий приоритет с точки зрения инвестирования.

Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы "привлекательность/позиция в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в зонах А1, А2, А3, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая-сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций.

Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в зоны В1, В2, В3. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода.

Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в зонах С1, С2, С3, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть "обдумывание и пересмотр".

Матрица General Electric использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения.

9.Стратегия концентрированного роста.

10.Стратегия интегрированного роста.

11.Стратегия диверсифицированного. роста

12.Стратегия целенаправленного сокращения.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на прак­тике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, ко­торые иногда называют базисными или эталонными.

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

(БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ)

Стратегии

целенаправленного

сокращения

Стратегии диверсифицирован­ного роста

Стратегии

интегриро­ванного роста

Стратегии

концентриро­ванного роста

Стратегия ликвидации

Стратегия концентрической диверсификации

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Стратегия усиления позиций на рынке

Стратегия «сбора урожая»

Стратегия развития рынка

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Стратегия развития продукта

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов

Стратегия конгломеративной диверсификации

Первую группу эталонных стратегий составляют так назы­ваемые СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА. В эту группу попа­дают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. Следуя этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существую­щем рынке либо перейти на новый рынок.

Перечислим типы стратегий первой группы.

• Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма попытается установить контроль над своими конкурентами.

• Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Цель этих стратегий — рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

• Стратегия развития продукта предполагает решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентирован­ных на те рынки, на которых действует фирма. Имеется ряд возможностей: добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок; расширение гаммы выпускаемого товара: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества; улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств; рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму това­ров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся СТРАТЕГИИ ИН­ТЕГРИРОВАННОГО РОСТА. Это такие стратегии бизнеса, которые связа­ны с расширением компании путем добавления новых структур. Фирма мо­жет следовать этой стратегии, как путем приобретения собственно­сти, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

• Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже за­нимающиеся снабжением, за счет чего уменьшится ее зависимость от колебания цен на комплек­тующие и запросов поставщиков.

Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важного источника снабжения. Так, многие производители компьютеров интег­рировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выра­жается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конеч­ным потребителем — системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качест­венным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом, эксклюзивные контракты или о создании собственных ма­газинов типа сети фирм.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Диверсификация - это процесс расширения предприятия при увеличении номенклатуры (ассортимента) выпускаемой продукции и числа обслуживаемых рынков.

Диверсификация имеет следующие преимущества:

• возможность распределить риск, предлагая несколько продуктов на различных рынках, при этом нужный объем продаж или убытки на первом рынке компенсируются высоким объемом продаж и большой прибылью на втором рынке. В итоге общее состояние предприятия оказывается удовлетворительным.

• переориентация деятельности со старых приходящих в упадок рынков сбыта на новые.

С точки зрения предприятия диверсификация неоднозначна, с одной стороны она может усилить конкуренцию, улучшая размещение ресурсов; С другой стороны ограничивая конкуренцию может привести к менее эффективному размещению ресурсов.

Назовем основные стратегии диверсифицированного роста.

• Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей про­изводства новых продуктов, которые заключены в существую­щем бизнесе, т.е. фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, что­бы добиться эффекта взаимного усиления и расширить потен­циальный рынок фирмы.

• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет но­вой продукции, требующей новой технологии, отличной от ис­пользуемой. При данной стратегии фирма должна ориентиро­ваться на производство таких технологически не связанных про­дуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собствен­ной компетентности в производстве нового продукта.

• Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продук­тов, технологически не связанных с уже производимыми, кото­рые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жиз­ни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Условием успеха стратегий диверсификации является наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, техно­логии или производственного процесса.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса яв­ляются СТРАТЕГИИ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОГО СОКРАЩЕНИЯ. Данные страте­гии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимо­стью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса.

• Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

• Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долго­срочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения до­ходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Дан­ная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабо­чую силу и максимальное получение дохода от распродажи имею­щегося продукта и продолжающегося сокращаться производства.

• Стратегия сокращения заключается в том, что фирма за­крывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ веде­ния бизнеса. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно по­лучить средства для развития более перспективных либо начала но­вых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов.

• Стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализо­вывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.