Материал для выполнения задания 5 (на примере химического предприятия)

Важной целью стратегического управленческого учета является учет стратегических затрат с целью обеспечения информацией менеджеров о поведении затрат для регулярного контроля за исполнением показателей стратегического бюджета и своевременной их корректировки, а также для создания определенного имиджа и инвестиционной привлекательности путем предоставления информации о прошлых и будущих затратах внешним пользователям.

Стратегический управленческий учет призван выявить потребность в изменении конкурентной стратегии и, по возможности, определить несколько ключевых показателей, которые могут заранее предупреждать о необходимости такого изменения в будущем. Большинство из этих показателей будут отражать изменения позиции компании по отношению к ее конкурентам, хотя очень немногие предприятия химической отрасли включают в свои системы управленческой отчетности сравнительный анализ на основе внешних факторов. Эти факторы могут быть легко учтены, например, с помощью такого очевидного показателя, как относительная доля рынка. Во мно­гих компаниях данный показатель уже включается в управленческую отчетность на основе информационной системы продаж и маркетинга.

Только использование ориентированного на рынок стратегического учета и анализа может достоверно объяснить относительные текущие изменения в доходах от продаж, прибылях и денежных потоках, а также их возможные последствия, которые играют решающую роль в процессе принятия стратегических решений.

На предприятиях химической промышленности лица, ответственные за принятие решений, вынуждены собирать подробную информацию самостоятельно, это означает, что система управленческого учета абсолютно не выполняет свою функцию системы поддержки решений и не адекватна ключевым стратегическим проблемам бизнеса.

В настоящее время стало заметно, что управленческому учету не хватает стратегической актуальности, а выводы, которые можно сделать на основе анализа необходимых затрат, очень сильно отличаются от выводов, предлагаемых стратегическим анализом затрат. И поэтому система учета затрат зачастую страдает неадекватностью решений.

Когда анализ является стратегическим, управленческие выводы могут резко изменяться. И менеджерам необходимо осознавать, что анализ затрат должен четко учитывать стратегические аспекты и проблемы, а правильность управленческого решения зависит от качества информации.

Для различных типов стратегических управленческих решений требуется соответствующая информация стратегического управленческого учета.

Рассмотрим основные критические области таких решений для предприятий химической промышленности и представим в таблице 1.

Таблица 1

Концепция стратегического учета затрат на предприятиях химической промышленности

Критические области стратегического учета затрат	Виды стратегических затрат
Соответствие политики химического предприятия конъюнктурным вызовам окружающей среды.	инфляционные затраты, альтернативные затраты на посреднические услуги, альтернативные затраты на входные ресурсы, приобретаемые со стороны, затраты на исследование конъюнктурной среды, затраты конкурентов, затраты на продвижение инновационной химической продукции высоких переделов и т.д.
Внедрение высоких технологий глубокой переработки химического сырья и увеличение номенклатуры химической продукции.	затраты на научно-исследовательские работы, затраты на ликвидацию устаревших основных фондов, затраты на создание производств химической продукции высоких переделов и т.д.
Использование экологически чистых технологий и снижение экологических рисков.	затраты на предупредительные ремонтные работы оборудования, затраты на проведение природоохранных мероприятий, затраты на страхование опасных производственных объектов, затраты на утилизацию вредных отходов, затраты на системы очистки ртутьсодержащих сточных вод, затраты на покупку технологий по сжиганию твердых промышленных отходов, затраты на участие в международных экологических программах и т.д.
Повышение качества персонал-ресурсов, снижение возрастного уровня персонала, создание кадрового резерва.	затраты на обучение и повышение квалификации молодых специалистов, затраты на сокращение персонала, затраты на стимулирование работников к изобретениям и рацпредложениям, затраты на достижение работниками личных показателей эффективности, затраты на достижение уровня среднеотраслевой заработной платы и т.д.
Увеличение доли состоявшихся партнерских переговоров и заключенных договоров.	затраты по поиску выгодных деловых связей (партнеров, инвесторов, клиентов), затраты на обеспечение гарантий осуществления сделок, затраты на ведение переговоров и заключение контрактов, затраты точного выполнения контрактных обязательств, адаптивные затраты на непредвиденные события и т.д.

На предприятиях химической промышленности далеко не всегда используются возможности улучшения их конкурентного статуса, которые им представляются в процесс учета и анализа стратегических затрат.

Проблемы предприятий в этой области часто связаны с типичными ошибками, которые они допускают в ходе оценки и улучшения своей позиции по затратам.

Наиболее распространенная ошибка состоит в убеждении, что больший удельный вес в структуре общих затрат предприятия занимают затраты на производство и связанные с ним бизнес-функции. При этом упускается из виду то обстоятельство, что такие бизнес-функции, как маркетинг, сбыт, сопровождающие услуги, инфраструктура, НИОКР требуют не меньших, если не больших, расходов. Данная проблема часто может усугубляться концентрацией внимания на бизнес-функциях, связанных исключительно с прямыми затратами, таких, как основное производство. При этом бизнес-функции, связанные преимущественно с косвенными расходами, например, ремонт и наладка оборудования, вовсе не учитываются.

Неспособность распознать и использовать связи между бизнес-функциями представляет собой следующую проблему для предприятий химической промышленности. Особенно это касается связей с поставщиками, а также связей между деятельностью по улучшению качества, контролем и сопровождающими услугами. Это приводит к таким ошибкам, как стремление пропорционально снизить затраты во всех подразделениях компании, даже если увеличение расходов в некоторых отделах может привести к снижению суммарных затрат предприятия.

Кроме того, предприятия часто субсидируют один вид деятельности за счет другого, не различая сегментов, в которых затраты ведут себя по-разному. Часто этому способствует система начисления затрат в бухгалтерском учете, которая не учитывает всех различий в затратах между товарами, покупателями, регионами и т. д. В результате компания может установить слишком высокую цену на один вид товара, одновременно занижая цены на другую продукцию.

----

Достижение запланированного уровня стратегических затрат напрямую зависит от точного определения ответственных за их исполнение. Наряду с традиционным выделением центров финансовой ответственности, способных оказывать непосредственное воздействие на финансовые показатели (доходы и расходов), необходимо также выделение центров стратегической ответственности (ЦСО).

Смысл формирования ЦСО в том, чтобы определить и формализовать права и обязанности всех участников стратегического управленческого учета с тем, чтобы процесс реализации стратегии развития предприятия органично встраивался в процесс стратегического бюджетирования, а стратегические цели были доведены до конкретных исполнителей.