26. Принципиальное ограничение использования стандартов или область их адекватной применимости .

27. Инструменты мпп и классификации

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реа-лизацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограни-чениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в заявке на грант). Для этого был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководи-телям проектов управлять этими ограничениями.

Чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и ма-териальными ресурсами (например, карта ответственности). Из трех основных огра-ничений труднее всего контролировать ограничения по качественным результатам проекта. Это связано с тем, что качественные результаты подчас трудно однозначно зафиксировать (особенно в социальных проектах), что затрудняет мониторинг и де-лает актуальной задачу разработки для этого специальных индикаторов.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управ-ления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затя-гиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недо-статочно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и кон-троле за соблюдением календарного графика.

28. Инструменты МПП институциональные и уровня организации.

Институциональный анализ проекта

Институциональный анализ проводится с целью оценить влияние на проект сово-купности внутренних и внешних факторов, сопровождающих инвестиционный проект (анализ внешней и внутренней среды проекта).

Анализ внешней среды проекта включает оценку изменения макроэкономических (страновых, региональных) индикаторов, влияющих на проект, анализ правовых ас-пектов проекта.

Анализ внутренней среды проекта включает оценку:

качества корпоративного управления бизнесом и опыт реализации проектов в ком-пании — инициаторе или исполнителе проекта;

обеспеченности трудовыми и иными ресурсами;

организационной структуры участников проекта и распределения функций между ними;

принятой системы управления проектами в компании — исполнителе проекта или специально создаваемой проектной компании;

поддержки государственными или муниципальными органами управления.

К правовым аспектам институционального анализа относится анализ:

нормативно-правовой базы проекта и схемы его реализации;

качества учредительных документов компании — исполнителя проекта, юридиче-ской чистоты контрактов и договоров, заключенных (или планируемых) компанией;

состава учредителей проектной компании, организационно-правовой формы проектной компании и др.

Стратегический анализ проекта

Стратегический анализ проекта, выполняемый инициатором проекта и отражаемый в бизнес-плане проекта, заключается в анализе соответствия целей проекта стратегии развития компании (отрасли, региона, страны), которая является инициатором или исполнителем проекта.

Стратегический анализ проекта состоит в анализе соответствия целей проекта стра-тегии развития компании-инициатора и стратегии и инвестиционной политики самой организации. В частности, стратегический анализ проекта должен учитывать соответствие проекта стратегии развития отрасли или региона исполнения проекта, а также стратегическим приоритетам (отраслевым и региональным) инвестиционной деятельности организации на рассматриваемом горизонте планирования. В ходе стратегического анализа выявляются также стратегические риски проекта, которые могут быть связаны с изменениями внешней среды проекта, изменениями законодательства, стратегии развития той или иной отрасли (региона). Поэтому анализ внешней среды (макроэкономические условия, региональная среда, анализ возможных изменений в законодательстве) является составной частью стратегического анализа для крупных инвестиционных проектов. Для небольших локальных проектов, необходимых для развития конкретной компании, анализ внешней среды может выполняться в рамках институционального анализа проекта.

30. Характеристики эффективного управляющего проектов.

Основываясь на практическом опыте можно сказать, что далеко не все люди (зача-стую даже те, которые занимают должность руководителя проекта) могут в полном объеме и эффективно выполнять действия, необходимые для успешной реализации проекта. Конечно же можно с уверенностью сказать, что руководителем проекта может быть каждый сотрудник, который:

• Знает специфику организации, отрасли и т.д.;

• Достиг определенных профессиональных высот;

• Имеет администраторские способности;

• Имеет широкое мировоззрение, позитивный жизненный опыт, образован и эрудирован.

С учетом временного характера выполнения проекта руководитель проекта должен быть чрезвычайно мобильным. При этом он,

• с одной стороны, не должен «цепляться» за свое место в проекте и быть мо-рально готовым по его завершении формально остаться без работы (по край-ней мере, до вступления в управление новым проектом);

• с другой стороны, руководитель проекта должен вкладывать все свои силы и душу в выполнение текущего проекта и достижение поставленных целей про-екта.

Уникальность проекта диктует необходимость владения междисциплинарными зна-ниями и навыками, в отличие от руководителей функциональных организаций, который может являться профессионалом только в одной области. С учетом всех особенностей проектной деятельности, руководитель проекта должен уметь:

• решать проблемы, которые не могут быть полностью предоставлены другим предметным специалистам;

• в процессе управления проектами учитывать множество факторов со слож-ными взаимосвязями, оценивать совместимость, непротиворечивость от-дельных решений, регулировать связи между целями проекта и способами их достижения;

• корректировать конкретные подцели и нормы на определенный период, а также предлагать сценарии возможных направлений развития и рекоменда-ции для других уровней управления;

• перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руковод-ства, менеджерами и специалистами в различных подразделениях, участву-ющих или привлекаемых в конкретные моменты времени к участию в проекте;

• работать и договариваться со всеми заинтересованными в проекте сторона-ми;

• брать на себя ответственность, принимать нетривиальные решения и, при случае, терпеть неудачу;

31. Инструменты МПП уровня проектов и программ.

Microsoft Project (или MSP) — программа управления проектами, разработанная и продавае-мая корпорацией Microsoft.

Microsoft Project создан, чтобы помочь менеджеру проекта в разработке планов, распределении ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ. Microsoft Project созда-ёт расписания критического пути. Расписания могут быть составлены с учётом используемых ресурсов. Цепочка визуализируется в диаграмме Ганта.

Asana(приложение) – таск-трекер(список задач)

Создано как средство организации работы и коммуникациикоманды.

Параметры:

название, описание, дата исполнения и ответственный. Можно добавить метку, файл, подза-дачи. Можно информировать участников, решать открытые вопросы, обмениваться файлами. Приходят извещения по почте. Можно пользоваться мобильными приложениями на телефоне или планшете.

Trello –аналогична ASANA, только проще. Используется модель доски, на которой развеши-ваются стикеры с задачами в нескольких колонках (Запланировано, В работе, Выполнено)

Классная фишка, что внутри задачи можно создавать чек-листы, что позволяет разбивать за-дачу на более мелкие действия и контролировать выполнение задачи поэтапно, видеть, как продвигается дело. Дает более наглядную картинку о ситуации в рамках порции работ, которая умещается на одной доске, когда количество задач в этой порции исчисляется несколькими десятками

Smartsheet

Smartsheet – Электронная таблица обогащенная средствами календарного планирования. Можно связать задачи, отслеживать исполнение, можно вести дискуссии по таблице и оставлять комментарии к строкам, присоединять файлы и оповещать участников.. В целом — очень красивое средство для общения с командой и заказчиком, позволяющее наглядно показать план-график проекта.

В смартЩите есть набор готовых шаблонов для создания новых таблиц, как для управления проектом, так и для других целей, таких как управления финансами, взаимотношениями с клиентами, маркетинга и т.д.

Мегаплан

Это система, претендующая на полный цикл управления, начиная с управления взаимоотно-шениями с клиентами и заканчивая учетом финансов.

Структура задач в Мегалане весьма гибкая. Подходит для небольших проектов. Есть забав-ные вещи, которых вы не увидите в других системах. Например, в списке статусов, в кото-рых можно назначить задачи и ответственного, есть команда «Провалить». Можно еще по-ставить команду «Горит». Можно по программе сделать бонусную систему мотивации.

32. Сертификация; стандарты профессиональной компетенции.

PMI (Project Management Institute) – одна из ведущих некоммерческих мировых орга-низаций в области управления проектами, которая занимается сертификацией спе-циалистов, занятых в этой сфере, пропагандирует единые глобальные стандарты работы в Project Management. Система обучения PMI предлагает управление проек-тами с помощью совокупности стандартных процессов, всего их четыре основных группы, и описаны они в стандарте PMBOK (Project Management Base of Knowledge) – это американский национальный стандарт в области управления проектами.

1) Процессы, связанные с всесторонним планированием проекта – планирование содержания проекта, ресурсов, качества, закупок и контрактов, коммуникаций, со-ставление перечня работ и операций, план управления рисками.

2) Процессы, связанные с реализацией проекта – обеспечение качеством, управле-ние командой и ее развитием, информирование и коммуникации, взаимодействие с поставщиками.

3) Процессы, связанные с мониторингом и управлением – управление изменениями, мониторинг расписания, управление содержанием проекта, контроль качества, управление расходами, ведение отчетности, управление рисками и проч.

4) Процессы, завершающие проект – сдача продукта, передача ответственности и полномочий; закрытие проекта и связанных с ним контрактов.

PMI предлагает несколько профессиональных сертификаций, отличающихся друг от друга по глубине подготовки и по специализации:

Project Management Professional (PMP)

PMP – наиболее популярная сертификация PMI. Такой сертификат удостоверяет, что специалист освоил знания и умения по всему стандарту PMBOK. Требования к кандидатам: высшее образование, опыт работы в области управления проектами, пройти обучения проектному менеджменту.

Certified Associate in Project Management (CAPM)

Сертификация CAPM подразумевает, что его владелец может быть практиком про-ектного менеджмента, обладает основными знаниями и умениями. Требования к кандидату – среднее образование, от 2 лет опыта работы в области проектного ме-неджмента, определенное количество часов очного обучения. Компьютерное тести-рование. Сертификат действителен пять лет с необходимостью пролонгации.

Program Management Professional (PgMP)

PgPM – это сертификация, предназначенная для подтверждения способности спе-циалиста управлять программами, которые связаны с проектом. Процесс сертифи-кации предусматривает предварительную проверку кандидата на соответствие тре-бованиям к сертификации, после тестирования следует оценка кандидата по методу оценки персонала «360 градусов». Сертификацию необходимо подтверждать каж-дые три года.

PMI-SP (PMI Scheduling Professional)

PMI-RMP (PMI Risk Management Professional), специалист по управлению рисками;

PMI-ACP (PMI Agile Certified Practitioner), специалист по «гибким» методам управле-ния проектами.

Мировые стандарты в области проектных компетенций обобщают опыт, накоплен-ный при реализации проектов в различных отраслях, и устанавливают требования к составу и уровню владения компетенциями (речь идет о компетенциях, необходи-мых для успешного участия в проектной деятельности – прим. авторов) сотрудников, участвующих в проектной деятельности компании. В существующих стандартах термин "компетентность" определяется по-разному:

1. Стандарт ICB 3.0 - "продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества".

2. Американский стандарт Project Manager Competency Development Framework - "со-вокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития".

3. Британский стандарт APM Competence Framework - "ожидаемые или демонстри-руемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания зна-ний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции".

4. Международная инициатива GAPPS, разработавшая серию стандартов, касаю-щихся ролей Руководителя проекта и Руководителя программы проектов – "быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции – проектной роли".

Если проанализировать эти определения, мы можем зафиксировать разницу в определении понятий: "компетенции" - это требования к знаниям, навыкам, качествам сотрудника, "компетентность" же – это продемонстрированные (определенные оценкой или фактическими результатами проекта) способности применять собственные знания и навыки для выполнения функций проектной роли.

33. Группа процессов инициации. Устав проекта.

В группу процессов инициации проекта входят два процесса:

• Процесс разработки Устава проекта.

• Процесс определения заинтересованных сторон проекта.

Процессы инициации проекта определяют новый проект или новую фазу проекта. Для начала нового проекта или фазы необходимо получить разрешение. Для этого разрабатывается Устав проекта, документ, в котором фиксируются заранее опреде-ленные цели и содержание проекта, необходимые финансовые ресурсы.

В рамках группы процессов инициации проекта:

определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны проекта, которые будут взаимодействовать в проекте и оказывать влияние на его общий результат,

выбирается и назначается менеджер (руководитель) проекта.

Список и характеристика заинтересованных сторон проекта отображается в Реестре заинтересованных сторон проекта. Процессы инициации проекта могут выполняться в течение проекта несколько раз.

Устав проекта - основополагающий документ проекта. Разработка Устава проекта - процесс, который относится к группе процессов инициации проекта. В Уставе проек-та документируются первоначальные требования к проекту, удовлетворяющие по-требностям и ожиданиям заинтересованных сторон. Базовая (первая) версия Устава проекта утверждается ответственным за его утверждение лицом и являет-ся признанием того, что работы по проекту могут быть начаты. Все изменения, каса-ющиеся целей проекта, согласовываются с Заказчиком (и/или) Инвестором проекта и обязательно вносятся в Устав проекта.

В рамках процессов инициации менеджер проекта получает полномочия приме-нять ресурсы организации для последующих работ проекта. Устав проекта доку-ментирует бизнес-потребности, текущее понимание потребностей заказчика, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, напри-мер:

• назначение или обоснование проекта;

• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;

• требования высокого уровня;

• описание проекта высокого уровня;

• риски высокого уровня;

За подготовку и внесение изменений в Устав проекта в компании необходимо назначить ответственное лицо. Изменения в Устав проекта должны вноситься в следующих случаях:

произошли изменения в параметрах проекта (сроки, содержание, бюджет, качество);

• произошли изменения в требованиях Заказчика (и/или) Инвестора проекта;

• произошли изменения в параметрах продукта проекта;

• произошли изменения во внутренних/внешних условиях проекта.

Изменения в Устав проекта должны быть оформлены соответствующим образом, а внесение изменений в Устав проекта должны быть санкционированы Руководителем проекта.

34. Участники проекта, ключевые, возможные, стейкхолдеры.

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

• основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

• расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

• заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Участники проекта имеют различные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте, причем ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта. Участники могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект.

К ключевым участникам программного проекта, как правило, относятся:

• Спонсор проекта — лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ре-сурсы для проекта в любом виде.

• Заказчик проекта — лицо или организация, которые будут использовать про-дукт, услугу или результат проекта. Следует учитывать, что заказчик и спонсор проекта не всегда совпадают.

• Пользователи результатов проекта.

• Куратор проекта — представитель исполнителя, уполномоченный принимать решение о выделении ресурсов и изменениях в проекте.

• Руководитель проекта — представитель исполнителя, ответственный за реа-лизацию проекта в срок, в пределах бюджета и с заданным качеством.

• Соисполнители проекта. Субподрядчики и поставщики.

• Инвестор(ы)– сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, по-средством кредитов. Цель инвесторов – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта.

Стейкхолдер (stakeholder) — понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на прибыль компании и процессы в ней. Стейкхолдеров разделяют на внутренних (находятся внутри организации) и внешних (за пределами предприятия). В общемировой практике к стейкхолдерам фирмы относят следующие группы лиц: поставщиков, конечных покупателей товара, посредников, инвесторов, работников и учредителей компании. Поставщики фирмы являются стейкхолдерами, так как влияют на стоимость сырья, на сроки и условия поставки, что напрямую связано с издержками компании. Посредники фирмы относятся к стейкхолдерам, так как могут влиять на воспринимаемое качество и объем продаж товара (например, розничные торговые сети, выставляющие товар на невыгодных местах продаж) или на затраты компании (например, исследовательские и рекламные агентства). Конечные покупатели являются внешними стейкхолдерами так как представляют спрос на продукт, выдвигают определенные требования к свойствам и качеству товаров компании, а значит также влияют на уровень себестоимости товара и издержки фирмы. У покупателей может измениться уровень дохода или численность, что может привести к снижению спроса на товар. Инвесторы и учредители компании являются стейкхолдерами, так как напрямую принимают решения, связанные с выбором стратегии ведения бизнес отрасли, согласовывают бюджет на продвижение и развитие товара, и влияют на прибыль компании. Персонал является внутренним стейкхолдером и влияет на скорость и качество выполнения работ по созданию продуктов и развитию компании в отрасли. В управлении проектами часто используется понятие «стейкхолдер», которое означает заинтересованное лицо, способное повлиять на успех и затраты проекта. Основные группы стейкхолдеров проекта: руководитель, участники, привлекаемые внешние эксперты и персонал.

35. Проект и операционная деятельность. Проектно-ориентированные и про-цессно-ориентированные организации.

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или результатов.

Операционная деятельность — это функция, направленная на непрерывное выпол-нение действий по предоставлению повторяющейся услуги или по производству одного и того же продукта.

Проектная и операционная деятельности также имеют общие характеристики:

• обе деятельности имеют ограничения, например, ограничения по ресурсам;

• они выполняются отдельными людьми;

• любая деятельность планируется, выполняется, затем наблюдается и кон-тролируется;

• имеют цель — проектная и операционная деятельности выполняются для до-стижения целей или стратегических планов организации.

• Проекты отличаются от операционной деятельности следующим:

• у проектов ограниченный срок, т.е. проекты имеют временной характер;

• у проектов большое количество критических рисков;

• проекты могут принимать большое количество существенных изменений;

• команда, как правило, формируется для одного проекта.

Проектная деятельность формирует консультантов, а операционная – бюрократов. Причем для организаций все тоже самое: идеальный пример проектной организации – это организация – стартап, а операционной – например районное коммунальное хозяйство.

Проектно-ориентированная организация— компания или государственная организация, применяющая проектное управление в качестве одного из основных подходов к управлению собственной деятельностью. Основным принципом проектного подхода является концепция не функций или процессов, а проекта в целом, подразумевающего создание нового, как правило, единичного, не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д. Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;

• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархиче-скими структурами.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую оче-редь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потре-бителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес- процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?». Его основными чертами яв-ляются:

• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

• сокращение количества уровней принятия решения;

• сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

36. Место и роль проектов в деятельности организации.

Инструментами реализации стратегий компании являются проекты, программы, портфели проектов. Для многих компаний проекты исключительно важны, поскольку позволяют увеличить прибыль и получить конкурентное преимущество. Для начала стоит разобраться, что же такое проект. Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Иначе говоря, проектом считается группа взаимосвязанных задач, выполняемых в рамках выделенного бюджета с целью получения запланированного результата специально созданной для этого командой. Причем начало и окончание проектных работ четко определены. Развитие профессионального управления проектами превратило его в мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осу-ществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, ком-паний, а также целых социально-экономических систем. Все это позволяет утвер-ждать, что большая часть целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. В то же время все работники сферы управления сталкиваются в своей практической работе с необходимостью осуществления различных изменений и развития организаций и систем в виде про-ектов или программ. Отсюда следует вывод, что для нормального развития и эф-фективного функционирования сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным, общества, все управленческие специалисты должны быть знакомы с основами и возможностями управления проектами, управленческой культурой и инструментарием. В то же время 40% специалистов управленческого корпуса должны быть профессионалами в области УП. Именно этим и определяется важная роль и значение развития профессионализма в УП.

37. Группа процессов планирования: основные и вспомогательные процессы.

Управление проектами — интегрированный процесс. Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проек-та — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухуд-шения в другой. Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность дей-ствий, приносящая результат.

Основные процессы планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Пере-числим основные:

1) Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

2) Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

3) Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня опера-ций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

4) Определение взаимосвязей операций - составление и документирование техно-логических взаимосвязей между операциями,

5) Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих времен-ных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

6) Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определе-ние общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

7) Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

8) Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

9) Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во време-ни потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

10) Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам про-екта (этапам, фазам, срокам);

11) Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных под-процессов для составления полного документа.

12) Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения про-екта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомога-тельных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

1) Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использо-вать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

2) планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

3) Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение ра-бот проекта;

4) планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

5) идентификация риска — определение и документирование событий риска, кото-рые могут повлиять на проект;

6) Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характери-стик и влияния на проект;

7) разработка реагирования — определение необходимых действий для предупре-ждения рисков и реакции на угрожающие события;

8) планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть по-ставлено;

9) Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потен-циальных поставщиков..