2.3. Особливості кадрового забезпечення страхових компаній та системи мотивації персоналу страховиків

Після того як визначено структуру компанії та кількісний склад персоналу окремих підрозділів, слід підготувати посадові інструкції та кваліфікаційні вимоги до осіб, які займатимуть посади в цих підрозділах.

   Посадова інструкція являє собою перелік основних функцій, які повинен виконувати працівник згідно зі своєю посадою.

До цієї роботи в нових компаніях слід залучати експертів, а також найбільш реальних претендентів на ті чи інші посади. Підготовка проекту посадової інструкції дає гарну можливість перевірити рівень професійних знань кожного претендента, а також з'ясувати, чи має намір він і чи здатні сприяти вдосконаленню роботи компанії.

Визначивши потребу в працівниках за їх кількістю та рівнем кваліфікації, починають пошук кандидатів на посади.

Найбільш поширені джерела поповнення персоналу:

Пошук всередині компанії. Його можна розгорнути в уже діючих компаніях. Для цього менеджери структурних підрозділів, отримавши відповідне доручення керівництва, вишукують придатних кандидатів на вакантні (як правило, вище) посади серед тих, хто вже там працює (в основному на нижчих посадах). Про прийом кандидатур на заміщення вакансій можна зробити повідомлення, скориставшись, скажімо, дошкою оголошень. Цей спосіб не вимагає витрат і сприяє підвищенню авторитету керівництва компанії в очах співробітників.

Пошук за допомогою співробітників. Переваги цього методу в тому, що підібрані таким чином кандидати на посади в основному добре вписуються в колектив. До недоліків слід віднести підвищену ймовірність взаємовигідних послуг особистого характеру, які, по суті, суперечать інтересам справи. Кандидати, самі звертаються до компанії з метою працевлаштування. Відділ кадрів чи інша служба мають зібрати базу даних про цих осіб.

Запрошення на роботу через засоби масової інформації (радіо, телебачення, багатотиражні національні та регіональні газети). Цей метод вимагає набагато більших витрат, ніж попередні методи пошуку кандидатів на заміщення вакантних посад. Переваги такого підходу полягають у широкомасштабному висвітленні потреби в кадрових працівниках. Він оптимальний, коли мова йде про найм працівників масових професій. У пошуках висококваліфікованих працівників (андеррайтерів, актуаріїв, головних бухгалтерів тощо). Доцільно розміщувати оголошення у спеціальних газетах і журналах.

Використання послуг державних і приватних служб зайнятості. Такі служби є в кожному районі. Вони мають банки даних, що містять різноманітну інформацію про зареєстровані громадян, які потребують роботи. Але до цих служб рідко звертаються працівники, добре знайомі зі страховою справою. Приватна служба зайнятості може виконати замовлення на пошуки кандидатури, яка задовольнила б вимоги компанії. Але за таку роботу доводиться дорого платити.

Поповнення персоналу компанії за рахунок випускників навчальних закладів. Для компаній це найперспективніший шлях кадрового оновлення. Зараз в Україні підготовку бакалаврів за фахом "Фінанси і кредит" організовано більш 120 вузах.

У своїй роботі представники страхових компаній часто мають справу з клієнтами, які дуже добре знайомі з ситуацією в економіці, на фінансовому ринку, в реальному секторі. Це вимагає від працівників страховика підтримувати належний рівень економічних знань. Для цього компанія повинна надавати працюючим відповідне інформаційне забезпечення і в разі необхідності проводити спеціальне навчання.

Страхова галузь відноситься до сфери фінансових послуг. Обсяги цієї сфери в світі змінюється досить швидкими темпами, незважаючи навіть на останні події, пов'язані з фінансово-економічною кризою. У розвинених країнах світу до 70% ВВП забезпечується сферою послуг і не менше половини з них припадає на фінансові послуги.

Такі тенденції змінили підходи до управління персоналом та відповідно до мотивацією працівників. Поняття мотиву та мотивації вже досить стійко увійшли в бізнес лексикон. Однак, на практиці часто існує помилкове розуміння сутності мотивації праці персоналу.

Мотив можна визначити як внутрішнє спонукання до дії (діяльності), тобто мотив - це внутрішня причина здійснення людиною певних дій, вчинків. В загальному підході мотивацію працівників до дій можна розділити на фінансову і нефінансову складові.

Більшість працюючих у сфері послуг, і в тому числі, в страховій сфері, це особи схильні до творчості і самовдосконалення.

У практиці управління західними корпораціями таких осіб називають knowledge workers - "знаючими працівниками". Особливостями таких працівників є здатність приймати самостійні рішення в нестандартних ситуаціях. Враховуючи динаміку економічних процесів і розвитку суспільних відносин, часто стає неможливим навіть докладним інструкцій передбачити все, що повинен робити фахівець в страховій справі. Здатність працівника страхової компанії до самостійного прийняття рішень, роботи з інформацією, проведення досліджень часто є необхідною умовою для забезпечення задоволення клієнта страхової компанії.

Відповідно до зміни в підходах до підбору кадрів та управління персоналом, має змінюватися і сучасне бачення його мотивації.

На початку розвитку страхового ринку України, коли рівень оплати праці в страхових організаціях був досить низьким, серед керівників і власників домінувала думка, що розмір заробітної плати вирішує всі кадрові проблеми. Але гроші, з одного боку, є потужним засобом мотивації будь-якої діяльності, а з іншого - можуть бути причиною фінансових зловживань. До того ж існує факт "звикання" до рівня матеріальної винагороди і та сума, яка в минулих періодах вважалася працівником достатньою, або навіть великий, в наступних періодах може здаватися недостатньою. Досить значну загрозу для страхової організації можуть нести працівники, для яких гроші є не способом задоволення потреб, а виступають своєрідною самоціллю. Такі працівники в гонитві за грошима, можуть ігнорувати дотримання технологічних або контрактних вимог, а іноді навіть робити незаконні дії. В цьому випадку доцільно передбачити відповідні контрольні процедури, які дозволять запобігти або виявити порушення корпоративних норм і вимог законів.

В сучасних умовах функціонування страхового ринку менеджмент і власники поступово відходять від принципу, коли грошову винагороду вважалося найбільш важливим мотиваційним чинником. Розмір заробітної плати є важливим, але не єдиним фактором, що впливає на кадровий потенціал страховика.

Досить важливими нефінансовими факторами стимулювання та мотивації персоналу є можливість просування в ієрархії організації, отримання додаткових знань, формування ділових зв'язків, можливість самореалізації.

Теорії мотивації персоналу, які можуть враховуватися менеджментом страхових компаній при побудові зарплатних планів.

Так, за однією теортт грошову винагороду працівники вважають справедливою (або несправедливою) платою в обмін на витрачені зусилля, а додаткові стимули як своєрідний подарунок, що спонукає їх до більш активних дій.

За іншою теорії, з віком роль грошей серед факторів, що спонукають людину до професійної діяльності, зменшується. Чим старшою стає людина, тим більш значущим для нього стає спокій і стабільність, тим більше він думає про здоров'я і тихою спокійного життя.

Чистопрактичним є погляд, згідно з яким організація повинна забезпечувати високий рівень фінансової та нефінансової мотивації для найбільш цінних своїх працівників, оскільки найбільш освічені й професійні працівники легко змінюють місце роботи (особливо небезпечно перехід їх до конкурентів).

Враховуючи наведені вище аргументи, можна визначити, що оптимальними відносинами між роботодавцем і найманим працівником партнерські відносини.

З урахуванням існуючих теорій і специфіки діяльності страхових організацій, можна пропонувати програму мотивації персоналу, яка формується з наступних складових:

оплата праці повинна складатися з двох складових: фіксованої і змінної частин. Розмір фіксованої частини повинна враховувати посаду і термін роботи фахівця в компанії. Змінна складова може формуватися або з особистих досягнень (наприклад, кількість проданих полісів, вдало укладено угоду), або з досягнень колективу (наприклад, виконання або перевиконання плану структурним підрозділом);

бажано, щоб менеджери середньої та вищої ланки були одночасно акціонерами компанії. Таким чином з'являється мотивація для отримання компанією кращих результатів діяльності (акціонери отримують додаткову винагороду у вигляді дивідендів або зростання курсу акцій);

рівень оплати в середньому по компанії не повинен бути нижче, ніж у конкурентів. Рівень оплати особливо цінних працівників має аналізуватися відділом кадрів на постійній основі;

обов'язковою є наявність соціального пакета для працівників компанії. При цьому його наповнення повинно бути диференційованим в залежності від посади та кваліфікації працівника (важливим є проведення аналізу соціальних пакетів конкурентів компанії). Важливою складовою такого пакета є наявність страхового захисту;

в корпоративній культурі компанії повинна простежуватися логіка в отриманні посад, матеріальних і нематеріальних стимулів. Мотивація не повинна викликати відчуття несправедливості у персоналу;

враховуючи динаміку змін у зовнішній економічному середовищі, у фінансовому, податковому законодавстві обов'язковою умовою є навчання персоналу на постійній основі. При цьому навчання має бути як спеціальним (за видами діяльності персоналу), так і загальноекономічних. Навчання має проводитися у формі семінарів, тренінгів, можливо дублювання навчальних заходів з в'їзними прогулянками, подорожами.

Отже, гроші, безумовно, є потужним стимулом до праці. Однак при формуванні мотиваційних програм персоналу слід мати на увазі, що люди сильно розрізняються по своєму відношенню до грошей, за своїм сприйняттям цього стимулу. Таким чином, мотивація персоналуповинна грунтуватися на оптимальному поєднанні матеріальних і нематеріальних форм і методів, максимально враховувати індивідуальні особливості працівників, зміст та умови професійної діяльності.

Тема 3 ПЛАНУВАННЯ У СТРАХОВІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

3.1. Зміст, складові і система стратегічного управління страховою організацією

3.2. Специфіка бізнес-планування в страхових організаціях

3.3. Процес стратегічного планування в страховій компанії з урахуванням факторів зовнішнього економічного середовища

3.4. Впровадження в діяльність українських страхових компаній управління на основі збалансованої системи показників

3.5. Внутрішні бізнес-процеси як елемент стратегічного управління страховою компанією

 

3.1. Зміст, складові і система стратегічного управління страховою організацією

Останнім часом все більше уваги приділяється стратегічному розвитку страхових компаній, що зумовило виникнення терміну «стратегічний менеджмент страховика», під яким можна визначити комплекс довгострокових управлінських цілей і методів, побудованих на основі наукової методології і спрямованих на досягнення кінцевої мети створення страхової організації.

Виходячи із сучасних управлінських та облікових концепцій, при проведенні досліджень, прийнятті рішень в діяльності компанії застосовується такі принципи:

  принцип функціонуючого суб'єкта (тривалої діяльності, безперервності), який означає, що компанія продовжуватиме свою діяльність досить довго, відповідно до цілей свого створення, і що вона не буде в найближчій перспективі ліквідована або реорганізована;

принцип безперервності закріплено і в Законі України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні»: "безперервність - оцінка активів та зобов'язань підприємства, здійснюється виходячи з припущення, що його діяльність буде продовжуватися". Даний принцип важливий тим, що дає теоретичне обгрунтування необхідності проведення на підприємствах і в компаніях стратегічного управління, спрямованого на досягнення довгострокових цілей їх діяльності.

Фінансові проблеми, які виникають у суб'єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії підприємства.

Ініціювати розробку стратегії може топ-менеджмент компанії, а підтримати можуть акціонери, оскільки на процеси стратегічного планування відволікаються значні людські та фінансові ресурси.

Також необхідно звернути увагу на те, що стратегія повинна враховувати фактори як внутрішньої, так і зовнішньої середовищ, в яких працює компанія.

Метою діяльності підприємства є збільшення добробуту його власників. Це твердження цілком підходить і до діяльності страхових компаній.

Завданням стратегічного менеджменту, є збалансування впродовж тривалого терміну інтересів власників компанії та її клієнтів.

Зростання добробуту власників в довгостроковій перспективі неможливе без забезпечення стратегічних конкурентних переваг страхової компанії перед іншими страховими компаніями.

Стратегічний фактор конкурентної переваги фірми - конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього середовища компанії, за яким вона може випередити конкурентів після виконання в перспективі конкретних умов, які будуть визначати перевагу за даними компонентам фірми порівняно з фірмами-конкурентами.

Значно розширює конкурентні можливості компанії наявність відомої торгової марки.

Стратегічний напрямок управління страховою компанією - комплекс дій, спрямованих на забезпечення довгострокового зростання фінансових показників шляхом прийняття та втілення рішень у фінансовій та нефінансової сферах, досягнення за рахунок цього конкурентних переваг на ринку і підвищення добробуту власників.

У системі стратегічного управління виділяють три основних види стратегій:

корпоративну стратегію,

функціональні стратегії,

стратегії окремих господарських одиниць.

1. Корпоративна стратегія визначає перспективи розвитку компанії в цілому. Вона спрямована на виконання місії компанії і всього комплексно забезпечує реалізацію головної мети функціонування компанії - максимізацію добробуту його власників. На корпоративному рівні стратегія страхової компанії охоплює такі найважливіші питання, як вибір видів страхування, шляхи забезпечення довгострокових конкурентних переваг компанії на відповідних сегментах страхового ринку, різні форми конгломератной реорганізації (злиття, поглинання), принципи розподілу всіх основних видів ресурсів між окремими стратегічними зонами господарювання та структурними підрозділами.

2. Серед функціональних стратегій страховика найбільш важливі маркетингова і фінансові стратегії.

Стратегічні фактори конкурентної переваги фірми можна розділити на:

• чинники макросередовища (країни),

• нфраструктури регіону,

• мікросередовища фірми.

Наприклад, що стосується впливу інфраструктури регіону на страховому ринку, то за статистичними даними переважна більшість страхових послуг реалізується у м.Києві та обласних центрах. Більш складним є дослідження формування факторів конкурентної переваги на рівні компанії. Дуже часто компанії з приблизно однаковими вихідними даними розвиваються по різному. У зв'язку з цим чинники мікросередовища страхової компанії є основними при формуванні її конкурентних переваг.

Напрями реалізації стратегій:

Стратегія маркетингу (дослідження страхового ринку, розробка страхових послуг, організація реклами страхової організації, розповсюдження страхових послуг),

Фінансова стратегія (управління активами, управління пасивами, управління фінансовим результатом).

Функціональні стратегії компанії формуються, як правило, за основними видами її діяльності в розрізі найважливіших функціональних підрозділів компанії.

До числа основних стратегій цього рівня відносяться:

• маркетингова,

• страхових послуг,

• фінансова,

• персоналу,

• інноваційна.

Функціональні стратегії компанії спрямовані на деталізацію корпоративної його стратегії (реалізацію її основних цілей) і на ресурсне забезпечення стратегій окремих господарських одиниць.

Стратегії господарських одиниць (бізнес-стратегії) компанії спрямовані зазвичай на вирішення двох основних завдань - забезпечення конкурентних переваг конкретного виду бізнесу і підвищення його прибутковості.