1.4. Завдання з розвитку і вдосконаленню страхового менеджменту в Україні

Незважаючи на те, що страховий ринок в Україні розвивається вже понад 20 років стан страхового менеджменту в компаніях не можна визначити як задовільний.

Першопричиною такого стану речей є те, що страхові компанії не можуть повною мірою сформувати попит на фахівців в галузістрахування, пропонувати відповідну кадрову класифікацію і пролобіювати включення фахівців зі страхування до державного класифікатора професій. Це не дає можливості (особливо для державних вищих навчальних закладів) розробити відповідні спеціальності. Фактично переважна більшість страхових компаній не мають планів стратегічного розвитку, які обов'язково дають відповідь на запитання:

> Скільки фінансових ресурсів вимагає страхова компанія і в який термін?;

> Яким має бути профіль фахівців та їх кількість?;

> Яким чином будувати маркетингову політику?;

> Яким чином повинні бути побудовані зв'язку між структурними підрозділами страховика?

Слід вказати на те, що держава також надає чисто формальний інтерес до розвитку страхового бізнесу, який проявляється у прийнятті Кабінетом міністрів України відповідних декларацій (більшість пунктів яких не виконуються). В Україні немає жодної державної страхової компанії, на основі якої повинні будуватися моделі розвитку страхового ринку, держава не приймає участі навіть в експортне страхуваннякредитів.

Відповідно до зазначеного вище, завданнями у розвитку страхового менеджменту в Україні можна визначити:

З боку приватних страховиків:

• формування фундаментальних основ розвитку страхового менеджменту, розробка відповідних законодавчих і нормативних актів та лобіювання прийняття їх через ЛСОУ;

• створення на базі великих страхових компаній і ЛСОУ навчальних профілюючих центрів і організація їх співпраці з провідними вищими навчальними закладами;

• формування бази даних вакансій на страховому ринку, прогнозування потреби у фахівцях відповідного профілю;

• розробка та поширення навчально-методичної літератури та літератури, популяризує страхування.

З боку держави:

• створення державних страхових компаній (компанії зі страхування експортних ризиків, компанії по страхуванню життя, перестрахувальної компанії). Проведення через державних страховиків дослідження тенденцій розвитку ринку, прогнозування необхідної кількості страхових фахівців;

• внесення змін до державного класифікатора спеціальностей в напрямку визнання спеціальностей суто страхового профілю;

• удосконалення досліджень, що проводяться регулятором (Національна комісія з регулювання ринків фінансових послуг в Україні);

• встановлення регулятором чітких кваліфікаційних вимог до осіб, які працюють в сфері страхування;

• розповсюдження соціальної реклами через державні засоби масової інформації або за кошти державного бюджету (реклами, яка не пропонувала послуги конкретної страхової компанії, а популяризує б страхування як захист від ризиків життєдіяльності людини).

Останні події (фінансова та економічна кризи) показали, що ще одним важливим напрямком страхового менеджменту, якому раніше не приділялось належної уваги, є антикризовий менеджмент.

Тому, за результатами фінансової кризи в Європейському Союзі була поставлена ​​задача змінити підходи до забезпечення платоспроможності страхових компаній (перейти від системи Solvency 1 до системи Solvency 2 (метод оцінювання необхідного капіталу для забезпечення платоспроможності страхової компанії)).

Тема 2 РЕСУРСНИЙ ПОТЕНЦІАЛ, СТРУКТУРА Й ОРГАНИ УПРАВЛІННЯ СТРАХОВОЮ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

 2.1. Склад і оцінка наявного ресурсного потенціалу страховика та ефективності його використання

2.2. Умови створення, реєстрації страхових компаній та організація управління ними

2.3. Особливості кадрового забезпечення страхових компаній та системи мотивації персоналу страховиків

 

2.1. Склад і оцінка наявного ресурсного потенціалу страховика та ефективності його використання

Для виконання своїх функцій менеджменту страхової компанії необхідно мати ресурси.

До основних ресурсів страховика належать:

фінансові ресурси - наявні в компанії грошові фонди цільового призначення, які формуються за рахунок власних, залучених та запозичених коштів (власний капітал, кошти страхових резервів, позикові кошти). Управління фінансовими ресурсами здійснюється структурними підрозділами, що представляють фінансовий менеджмент (фінансовий директор, фінансовий відділ, казначейство компанії, головний бухгалтер і бухгалтерія тощо);

кадрові ресурси - наявні в компанії працівники за профілями діяльності (фінансисти, маркетологи, працівники з продажів, фахівці зперестрахування, бухгалтери, актуарії, працівники по врегулюванню претензій і т.п.);

інформаційні ресурси - створені в компанії бази даних і комунікації, всебічно забезпечують її діяльність.

Від менеджменту компанії залежить, наскільки ефективно буде використовуватися наявний у неї потенціал.

В управлінні фінансовими ресурсами страховик повинен виконувати такі завдання:

проводити прогнозування змін в економіці, на фінансовому ринку і його страховому сегменті, визначати можливий вплив зовнішніх чинників па формування фінансових ресурсів компанії;

відповідно з певною місією, бачення розвитку компанії, сформованої корпоративної стратегії, формувати фінансову стратегію страховика і коригувати її відповідно до змін зовнішнього економічного середовища;

проводити аналіз формування фінансових ресурсів страхової компанії за джерелами походження в минулих періодах і з урахуванням сформованої фінансової стратегії визначати необхідний рівень фінансування компанії в наступних періодах (з розбивкою необхідних коштів за напрямами їх походження);

проводити аналіз ефективності використання фінансових ресурсів в минулих періодах і на основі проведеного аналізу розробляти заходи щодо оптимізації операційної та інвестиційної діяльності страховика;

здійснювати поточне тактичне управління грошовими потоками (основними з них є надходження грошей від страхових премій, здійснення страхових виплат, грошові потоки пов'язані з реалізацією цінних паперів, майна тощо). Метою виконання даного завдання є забезпечення ліквідності і платоспроможності страхової компанії;

управляти рентабельністю страхової компанії - рентабельна робота є джерелом тривалої фінансової стійкості страховика і зростання добробуту власників компанії;

управляти інвестиційною діяльністю компанії, являє собою розміщення вільних власних коштів і коштів страхових резервів з метою зберігання коштів і отримання інвестиційного доходу;

забезпечувати роботу страхової компанії з банківськими установами.

В значній мірі ефективна робота будь-якої страхової компанії залежить від забезпечення її трудовими ресурсами.

Від інтелектуального та професійного рівня персоналу компанії залежить досягнення нею стратегічної мети. Управлінню персоналом повинна приділятися значна увага з огляду на те, що страхова компанія є фінансовою установою і переважна більшість її операцій супроводжується рухом грошей і вимагає підвищеної відповідальності. У багатьох випадках рішення задач, які ставляться перед персоналом, вимагає творчого підходу і тому працівники страхової компанії не сприймають механічного, неусвідомленого управління. Тому керівництво компанії має забезпечити можливість максимального розкриття професійних здібностей кожного працівника.

  Управління трудовими (кадровими) ресурсами передбачає пошук необхідних працівників, мотивацію їх до найкращого виконання своїх службових обов'язків, підвищення кваліфікації шляхом безперервного навчання.

Страхування є однією з галузей бізнесу, найбільш залежних від інформаційного забезпечення. Кожен страховик відчуває потребу постійно аналізувати зміни зовнішніх і внутрішніх чинників, які можуть вплинути на наслідки роботи компанії.

Потрібно розвивати інтегровані комп'ютерні системи інформаційного забезпечення діяльності компанії. Страхова компанія повинна використовувати новітні інформаційні технології, зокрема можливості мережі Інтернет.

В управлінні ресурсами страхові компанії повинні дотримуватися загального правила, згідно з яким отриманий результат повинен перевищувати витрати, здійснені для його отримання, що може бути представлено за допомогою коефіцієнта ефективності:

 

Коефіцієнт ефективності = Результат / Витрати.                                                                 (1)

 

Якщо управління ресурсом є ефективним, то коефіцієнт має значення більше одиниці.

Легше оцінюється ефективність використання фінансових ресурсів (використання відомих показників рентабельності і оборотності застосовується і при оцінці ефективності фінансового управління страховою компанією), більш важко оцінити ефективність використання трудових або інформаційних ресурсів.