Содержание анализа внешней среды пэс

Спрос	Предложение	Конкурентные условия
Состояние спроса на продукцию	Возможности производства	Внешняя конкуренция
Размер рынка	Структура затрат на производство продукции	Потенциальные конкуренты
Возможности роста спроса	Система распространения продукции	Клиенты
Природа роста	Возможности сектора (подотрасли)	Поставщики

Таблица 1.3

Содержание анализа внутреннего состояния ПЭС

Производство	Размеры и мощности Вид и степень интеграции Тип и возраст оборудования Источники поставок Тенденции производительности и инновационные возможности Нормирование работ Уровень брака (менеджмент качества)
Маркетинг	Номенклатура продукции Качество продукции с позиции потребителя Размеры и доля рынка Качество маркетинговых исследований Эффективность применения рекламы Организация продаж и сервиса
Финансы	Активы Валовые накопления Доходность Источники денежных поступлений Показатели баланса
Персонал и управление им	Наличие и качество программ обучения Процедуры привлечения и отбора кадров Анализ трудовых операций Содержательность работы Система вознаграждений
Организационная структура. Власть и лидерство	Тип организационной структуры Характер делегирования полномочий Отношения между, участниками, менеджерами и исполнителями Характер власти Эффективность менеджмента

Большинство авторов [12-14] утверждают, что анализ факторов, представленных в таблицах 1.3 и 1.3, позволяет сформулировать будущие цели, отвечающие избранной миссии ПЭС. Заметим, однако, что представленный в таблицах подход скорее отражает современное состояние, нежели позволяет оценить будущее. Более того, не обладая инструментом прогноза по большинству оцениваемых характеристик, он не допускает формальный и количественно обоснованный выбор целей. Именно поэтому руководство реальных корпораций (корпоративный центр, КЦ) фактически отказывается от рекомендаций теоретиков, помещая оценку бизнес-единиц (БЕ) по характеристикам из приведенных таблиц на последнее место в приоритетах своей деятельности (рис. 1.2) [15, 16].

Рис. 1.2. Приоритеты в деятельности корпоративного центра (КЦ)

Источник: Исследование практики корпоративного управления в России. – М.: Российский институт директоров, 2007,http://www.rid.ru/

Этим же фактом, очевидно, руководствовался и известный специалист по менеджменту П. Друкер, предложивший 8 ключевых пространств, в рамках которых органи­зация определяет свои цели [5]:

• положение на рынке (выраженное в показателях конкурентоспособности);

• инновации (чаще всего новые способы ведения бизнеса, новые товары, новые рынки, новые технологии, использование новых методов организации производства);

• производительность (результативность производства) как соотношение объемов продукции и затрат на ее производство;

• ресурсы (сравнение наличного уровня материально-производственных запасов, оборудования, денежной наличности с необходимым и определение будущих потребностей);

• доходность (прибыльность);

• управление производством (качество менеджмен­та операций);

• качество персонала (способность выполнять трудовые функции и отношение к рабо­те);

• социальная ответственность, понимаемая как обязанность биз­неса способствовать благосостоянию общества.

Наиболее значимыми в данном перечне всегда признавались финансовые цели (прибыль и показатели доходности). В корпоративном управлении российских компаний это проявилось наиболее ярко. Начиная с 2007г. в большинстве российских холдингов наметился переход к стоимостной модели управления (value based management), в которой основной задачей, формулируемой собственниками перед менеджментом, становится управление стоимостью компании, т.е. прежде всего капитализаций генерируемых бизнесом денежных потоков, а не самими потоками. Вслед за этим и теоретики провозгласили, что «основной задачей эффективного собственника должно являться создание ликвидной стоимости, а также создание системы стратегического управления стоимостью компании с целью ее максимизации»[17]. При этом, признавая важность фундаментальных показателей, в том числе входящих в табл. 1.2, 1.3, приоритет все же стали отдавать повышению рыночной капитализации путем спекуляций на фондовых рынках, включения в различные рейтинги и формирования благоприятного имиджа корпорации. Соответственно основной методологической трудностью авторы данной концепции считали разработку инструментария оценки вклада нефундаментальных факторов – «внутреннее качество корпоративного управления (на самом деле правления, прим. авт.), фри-флоат акций, дивидендная политика…» в увеличение стоимости, поскольку «концепции и практические методики управления фундаментальными показателями достаточно хорошо изучены и отработаны на практике» [17].

Авторы принципиально не согласны со второй частью данного тезиса, особенно в отношении народно-хозяйственных комплексов. Доказательством этой точки зрения будут последующие главы. Здесь же разберем несостоятельность первой части утверждения.

Финансовый кризис 2008 года убедительно показал, что технический анализ фондового рынка не может служить инструментом разработки даже инвестиционной стратегии, а уж тем более претендовать на роль методологии построения общей стратегии ПЭС. К примеру, такие его составляющие, как анализ временных рядов по Боксу-Дженкинсу и теория коинтеграции Грейнджера [18,19], отмеченные Нобелевскими премиями по экономике, оказались абсолютно несостоятельными в прогнозе фьючерсных цен на нефть, а, значит, и капитализации нефтяных компаний.

Так проявилась первая современная трудность стратегического анализа – незавершенность аппарата прогнозирования целевых показателей.

Вторую трудность представляет неумение руководством российских компаний использовать адаптировать к условиям переходной экономики классический инструментарий стратегического анализа.

Близко к такому же выводу подошел Маленков Ю.А. [20], который отмечал: «Во многих публикациях в сфере управления воспроизводятся одни и те же методы и подходы, без их критического осмысления и оценки, без предложений альтернативных и более эффективных вариантов. … это … будет одним из самых крупных стратегических просчетов в российской экономике».

Для преодоления этих трудностей необходимо вспомнить вывод Л. Грейнера, что стратегия определятся стадией жизненного цикла ПЭС и связанной с этой стадией суммой компетенций. В своей работе «Эволюция и революция в процессе роста организаций» Грейнер дает пять специфических этапов эволюции и революции в любой организации [21]. В соответствии с такой периодизацией ПЭС на стадиях роста и зрелости должна иметь компетентных менеджеров, способных осуществлять адекватный стратегический анализ.

Адекватность применяемых методов стратегического анализа во многом определяет коммерческий и социальный успех любой ПЭС и железнодорожного комплекса в частности. В отсутствии методологии выбора стратегии и мер координации бизнеса, ведущегося автономными субъектами комплекса, успешность его развития вообще представляется сомнительной.

Таким образом, уже по итогам предварительного рассмотрения роли стратегического анализа в управлении ПЭС можно сделать важные выводы:

• превращение железнодорожного транспорта из вертикально-интегрированной государственной компании в объединение по роду деятельности автономных хозяйствующих субъектов требует разработки новых инструментов стратегического анализа;

• адекватность стратегического анализа во многом определяет эффективность государственного и корпоративного управления при выборе и обосновании направлений развития железнодорожного транспорта - важнейшего народно-хозяйственного комплекса.

22