• Принципы государственного регулирования и корпоративного управления инвестиционно-инновационной деятельностью;

• методология прогнозного анализа и формирования стратегии развития;

• методики и инструменты регулирования инвестиционно-инновационной деятельности самостоятельно хозяйствующих субъектов железнодорожного комплекса.

В первой главе дается общая характеристика роли стратегического анализа в управлении развитием. В свете Стратегии -2030 обсуждается проблематика развития железнодорожного комплекса и вытекающие отсюда задачи стратегического анализа.

Содержание последующих глав составляют оригинальные аналитические методики, позволяющие решать задачи управления развитием железнодорожного комплекса. Разработанные частные процедуры стратегического анализа иллюстрируется примерами и бизнес-ситуациями.

Книга рассчитана на научных работников, студентов, аспирантов и преподавателей вузов, слушателей школ бизнеса и центров переподготовки и повышения квалификации специалистов железнодорожного транспорта. Вместе с тем, принятая авторами схема представления собственных разработок совместно с классическими методами стратегического анализа делает ее доступным справочным пособием для руководителей и специалистов транспортных предприятий.

1. Анализ как база стратегического менеджмента

1.1. Стратегический менеджмент как управление развитием

Современный этап развития российской экономики характеризуется низкой активностью ее реального сектора. Объясняется это неразвитостью институциональных условий экономической деятельности и использованием устаревших технологий управления ее субъектами. С учетом выдвинутых руководством страны приоритетов инновационного развития необходимы новые формы государственного регулирования и корпоративного управления как практической реализации институциональных условий, которые позволили бы снизить зависимость России от экспорта энергоресурсов и сформировать ее достойную позицию на глобальном мировом рынке. Решение данной проблемы требует новых подходов к обоснованию и оптимизации стратегий важнейших производственных и транспортных комплексов, призванных стать локомотивами инновационной экономики.

Концепцию управления фирмой, корпорацией в развитых рыночных условиях, основанную на глубоком анализе и адекватном прогнозе, а также раскрывающую механизмы обеспечения движения к будущей цели, называют стратегическим менеджментом. Сам этот термин был введен в 60 – 70 годах прошлого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне иерархии фирмы. Переход на высший уровень изменяет соотношение приоритетов в соответствующих функциях. Если руководители низшего и среднего звена управляют людьми при реализации заданной цели (general management), то высшее руководство должно формировать эту генеральную цель, исходя из анализа организационной среды и согласовывая частные, зачастую противоречивые, цели участников, объединяющихся в корпорацию (strategic management). Естественно, что в этом случае жесткое командное управление исключено принципиально, ему на смену должна прийти координация. Другая концепция руководства просто окажется нежизнеспособной в условиях быстро меняющейся внешней среды. Именно поэтому главное место в данной книге отведено методам стратегического анализа, причем железнодорожный комплекс ассоциируется с «большой» системой, управление которой в достаточно неопределенных условиях не может быть ничем иным, как стратегическим менеджментом.

Отметим, что общепринятого и строгого определения «большой системы» не существует. Сформулированы лишь отличительные признаки, которые позволяют воспринимать данное понятие достаточно однообразно. Наиболее важными из них являются[1]:

1. Целенаправленность и управляемость, то есть наличие у всей системы общей цели и общего назначения, задаваемых и корректируемых системой более высокого уровня или внутри самой системы.

2. Обусловленный разделением труда многоплановый характер задач, в решении которых участвуют специалисты разных областей, отдельные индивидуумы, их группы и объединения. Чтобы обеспечить единую целенаправленность их действий и организуется корпоративное правление.

3. Сложная иерархическая структура, то есть определенная соподчиненность подсистем различных уровней, предусматривающая сочетание централизованного управления с автономностью отдельных частей системы.

4. Наличие функциональных подсистем. Формально любая совокупность элементов данной системы вместе со связями между этими элементами может рассматриваться как ее подсистема. Однако выделение подсистемы целесообразно только в тех случаях, когда эта совокупность элементов представляет собой более или менее самостоятельно функционирующую часть системы с собственной и достаточно определенной целью функционирования. В корпорации таковыми могут быть отдельные предприятия.

5. Наличие сложных информационных связей внутри системы (как между подсистемами, так и внутри каждой подсистемы), материальный, энергетический и информационный обмен с другими системами (внешней средой).

6. Свойства адаптации и самоорганизации, то есть способность выбора целесообразного поведения в условиях случайных и конфликтных ситуаций, воздействия внешних и внутренних возмущающих факторов.

7. Многомерность и огромный объем перерабатываемой информации.

Каждый из названых признаков присущ железнодорожному комплексу – сложной системе, включающей государственно-монопольную инфраструктуру с централизованным управлением и множество самостоятельно хозяйствующих предприятий и фирм-операторов. Следовательно, успешность перехода железнодорожного комплекса к инновационному развитию напрямую определяется качеством его стратегического менеджмента.

Разработкой вопросов стратегического менеджмента как концепции управления большой системой занимались многие авторы, среди них - И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен, А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд и др. В теорию развития корпораций внесли вклад и ряд российских учёных: Н.С. Афанасьева, Э.П. Бабин, А.Г. Гран­берг, Г.Я. Гольдштейн, А.А. Демин, И.К. Ключников, И.И. Мазур, В.Д. Маркова, В.А. Медведев, Н.В. Расков, И.С. Сорокин, О.А. Третьяк, В.Д. Шапиро и др.

Проблемам формализации методов стратегического анализа посвящены труды Л.И. Абал­кина, И.Т. Балабанова, О.С. Виханского, А.А. Володина, И.Н. Герчиковой, А.В. Жуплева, И.О. Коробейникова, И.И. Круглова, А.И. Панова, В.И. Шеина и других отечественных и зарубежных экономистов-теоретиков.

Однако, несмотря на значительные научные результаты, полученные в процессе теоретико-методологического осмысления роли стратегического анализа в управлении производственно-экономическими системами (ПЭС), в том числе хозяйственными комплексами, его возможности до конца не реализованы. Незавершенность теоретических схем, в большинстве случаев их вербальный характер, не позволяющий получить достоверные, т.е. количественно обоснованные оценки перспектив бизнеса, создают скепсис у менеджеров-практиков, как правило, игнорирующих или даже отвергающих рекомендации ученых. Так, в соответствии с [2], только 6% опрошенных членов Советов директоров упоминают о привлечении теоретических положений стратегического менеджмента к принятию решений в российских «холдингах». В тоже время все столпы корпоративного бизнеса России признают необходимость обоснованной координации для ускоренного развития холдинга и повышения конкурентоспособности бизнес-единиц, а главной трудностью на этом пути называют отсутствие соответствующего методического обеспечения.

С общетеоретических позиций [3,4] стратегический менеджмент направлен на согласование действий подсистем и элементов фирмы (комплекса) и формирование такого их поведения, при котором достигается максимально возможная в данных условиях эффективность решения встающих в будущем (т.е. в развитии) задач. При этом под эффективностью понимают характеристику, которая отражает приспособленность системы к достижению цели [4]. Такую приспособленность естественно описывать количественно, квантифицируя характеристики системы и внешней среды. Если цели соответствует некоторый численный показатель, то он и будет измерителем эффективности. Граничное же значение показателя, отвечающее достижению цели, будет критерием эффективности системы и управления ею.

Выбор цели функционирования хозяйственного комплекса, а значит показателей и критерия его эффективности, является в общем случае неформализуемой процедурой, но имеет решающее значение для принятия правильного решения в планировании его развития. Для железнодорожного комплекса, решающего важнейшие социальные задачи, построение единого критерия эффективности, скорее всего, невозможно. В целом речь следует вести о Парето-эффективности [3], применяя классическую однокритериальную оптимизацию только к отдельным объектам и процессам. В таких условиях поиск путей развития железнодорожного комплекса возможен только при адекватном прогнозировании, что обеспечивается высоким уровнем стратегического анализа. Вообще, управление приобретает стратегический характер только если оно направлено на разрешение проблем выбора наилучших вариантов развития в условиях неполноты информации. Именно этот вывод предопределяет значение стратегического анализа и его место в данной книге.