1.3. Теория выбора и порядок разработки стратегии

Вплоть до 50-х годов 20-го века теоретики не проводили разницы между стратегическим и долгосрочным планированием [6]. Соответственно и стратегический анализ в лучшем случае проявлялся как экономический анализ. Планирование носило форму бюджетирования, основывалось на постулате о стабильности внешней деловой среды и устойчивости ресурсного потенциала ПЭС. Особенно эффективным такое планирование было на стадиях экономического подъема, когда тенденции бизнес-среды можно было описать трендовыми моделями. В начале 60-х годов нестабильность деловой среды привела к тому, что трендовые прогнозы стали давать нереалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области планирования. Оно стало целевым, в соответствии с прогнозируемыми изменениями окружающей среды. Именно такой подход и получил название «стратегическое планирование» (strategic planning). Параллельно с содержанием стратегического планирования эволюционировали и методы стратегического анализа, как его основы (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Эволюция методов стратегического анализа

Предмет и содержание анализа	Применяемые подходы и технологии
Ситуационный анализ
Макроокружение организации: • экономика и политика; • технология и экология; • правовое обеспечение; • демография, общество.	информационные обзоры и обобщения; кабинетные исследования, сбор данных и статистическая оценка; PEST-анализ.
Непосредственное окружение: • заказчики; • посредники; • поставщики; • конкуренты; • контактные аудитории.	• анализ рыночной позиции; • выявление отношения к торговой марке и оценка престижа организации; • анализ и измерение конкуренции.
Внутренняя среда организации: • результаты реализации целей прошлой стратегии; • оценка финансового состояния; • возможности, ресурсы, кадры; • маркетинговая инфраструктура.	• сравнительный анализ " план – факт"; • причинный анализ; • балльная оценка возможностей и способностей; • бухгалтерский и оперативный учет.
Анализ конкуренции: • оценка сил конкуренции; • идентификация слабых и сильных сторон организации и конкурентов.	• модели конкуренции; • SWOT-анализ; • оценка конкурентных преимуществ.
Анализ ситуационных параметров • позиция стратегических единиц; •объем продаж, затрат и прибыли в течение жизненного цикла продукции; • доля торговых расходов; • цикл "продукция – рынок - товарооборот – прибыль – затраты"	• портфельные модели; • классификация продукции по П. Друкеру; • модели жизненного цикла; • АВС-анализ; цепочка формирования стоимости; CVP-анализ.
Прогнозирование	сценарии развития; инженерно-экономические расчеты и балансовые модели; генетический подход и экстраполяция тенденций; телеологический подход и нормативные расчеты исследование операций и имитационные модели; методы экспертных оценок.
• динамика окружения организации; • динамика параметров рынка; • динамика параметров организации.
Стратегическое целеполагание	• портфельные модели; • логическая оценка вариантов; • функционально-стоимостной анализ; технико-экономическая оценка и расчеты эффективности; • операционные исследования и моделирование; • методы экспертных оценок.
• формулировка миссии и целей организации; • целевые приоритеты (качественные ориентиры); • выбор целевого рынка; • профилирование предложений; • квантификация целей.
Стратегическое планирование	• стратегические матрицы (BCG, McCinsey, жизненного цикла, др.); • операционные исследования и имитационное моделирование; • теория управления запасами; теория массового обслуживания; • методы сетевого планирования и управления; • анализ риска и неопределенности; • методы экспертных оценок.
формулирование стратегических альтернатив; • выделение стратегических хозяйственных единиц; • идентификация стратегии роста и конкурентных стратегий; • оценка потенциальных проблем и рисков; • коррекция планов на основе обратной связи.

В середине 70-х годов после очередного мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Однако необходимость оценки долгосрочных перспектив привела к созданию концепции «стратегического управления», в которой ясно прослеживается роль глубины анализа и мониторинга, как факторов успешности стратегии. В конце этого периода (середина 90-х годов) появилась теория Г. Хамела и К. Прахалада [7], которые отметили, что важнейшим условием правильности и работоспособности стратегии является способность высшего менеджмента консолидировать рассредоточенные по корпорации (хозяйственному комплексу, дополним мы) технологии и производственные навыки в «компетенции», наделяющие отдельные виды бизнеса потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным возможностям. Здесь снова неявно проявилась значимость стратегического анализа и потребность в совершенствовании его методов.

Для конкретизации содержания данной проблемы как предмета исследования в отношении железнодорожного комплекса проведем краткое рассмотрение теории выбора и порядка разработки стратегии.

Классики стратегического менеджмента в своих трудах [5,7,8-11] определили, что стратегия — это путь к образу фирмы в будущем. Данный образ можно описать словами, пред­ставить в виде модели, а затем сформулировать пути достижения соответствующего состояния. Опираясь на эти общеизвестные сведения, можно утверждать, что стратегия ПЭС – это ее модель на заданную перспективу. Стратегический анализ – это способ выбора, а стратегический менеджмент - инструмент осуществ­ления этой стратегии.

Такие определения – обобщение взглядов И. Ансоффа [5], которые он сформулировал следующим образом: «Стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Соответственно он предложил рассматривать четыре группы правил:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону таких критериев называют ориентиром, а количественную – заданием;

• правила, согласно которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называют стратегией бизнеса;

• правила, согласно которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

• правила, согласно которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

Следуя И. Ансоффу, мы можем утверждать, что стратегия соотносится преимущественно с внешней средой и состоит из множества решений, предполагающих анализ имеющихся ресурсов, формулирование общих целей и выбор вариантов их достижения путем отыскания (создания) конкурентных преимуществ, что, как мы уже установили выше, реализуемо процедурами стратегического анализа.

Таким образом, разработать стратегию хозяйственного комплекса означает:

• определить куда должны двигаться и чем должны стать фирмы, его составляющие (качественные ориентиры);

• квантифицировать ориентиры в количественные задания, которые будут конкретными целями его участников;

• установить, за счет каких действий во внешней среде будут достигаться сформулированные цели (стратегия бизнеса);

• определить, какие изменения в структуре комплекса требуются, как они будут осуществляться и чем завершатся (организационная концепция);

• сформировать нормы и процедуры, обеспечивающие единую целеустремленность и качество деятельности субъектов комплекса (основные оперативные приемы).

Теперь, опираясь на эти установки, окончательно сформулируем определение стратегии для ПЭС – народно-хозяйственного комплекса.

Стратегия ПЭС – это ее модель на заданную перспективу, выраженная в качественных ориентирах и количественных заданиях, определяемых возможностями и угрозами, складывающимися во внешней среде, и ограниченных силами и слабостями во внутренней среде.

В итоге можно утверждать, что стратегический анализ – главное средство наделения ПЭС потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям.

Предметом анализа во внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (табл.1.2).

Анализ внутреннего состояния позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов ПЭС (табл. 1.3).

Таблица 1.2