Тактика переговоров

Три подхода к переговорам:

1. Противостояние сторон.

Стол переговоров уподобляется «полю битвы», а участники – солдаты, призванные отстоять утвержденные позиции. Основной девиз – «кто - кого» или «перетягивание каната».

Такой подход связан с негативными моментами. Партнёры могут почувствовать себя ущемленными, и дальнейшее сотрудничество окажется под вопросом. Проигрыш на первом этапе повлечёт стремление взять реванш на других.

2. Дружелюбные позиции – противоположность первому подходу. Более слабая сторона ведёт себя заискивающе, ждёт от другой стороны снисходительного к себе отношения. На практике встречается редко.

3. Партнёрский. Основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемых решений.

Участники переговоров совместно анализируют ситуацию, ищут такие решения, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Это не означает, что присутствуют элементы альтруизма. В философском плане партнерский подход основан на теории «разумного эгоизма». Она развивает идеи сознательного подчинения собственных интересов общему делу с тем, чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать и свои личные интересы. В основе данного подхода (полное название «совместный анализ проблемы») положены два принципа теории:

• тщательный анализ интересов;

• собственные интересы реализуются полнее, если и партнёр достигает своих интересов.

Он продуктивен, но предполагает более высокий уровень доверия между партнёрами, ибо, только «открыв карты», можно реально анализировать ситуацию. Доверительные отношения должны сочетаться с необходимостью сохранить коммерческие тайны. На практике трудно встретить «чистые» варианты подходов. Но все же, развиваясь, деловой мир все более ориентируется на партнёрские отношения.

Проведение деловых совещаний

Виды совещаний:

• инструктивное (новая инструкция по ведению каких-либо работ)

• оперативное (быстрое обсуждение определённого вида работы, выдача заданий, подведение итогов и т.п.)

• проблемное (цели: предварительный обмен мыслями, подготовка рекомендаций для принятия решений, принятие решения по вопросу)

Тема совещания – это предмет обсуждения. Темы становятся интересными, когда они сформулированы конкретно. Выносить нужно только те вопросы, которые не удаётся решить в рабочем порядке.

Повестка совещания - это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:

• тема совещания;

• перечень обсуждаемых вопросов;

• время проведения (начало и окончание);

• место проведения;

• фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов;

• время, отведенное на каждый вопрос;

• место и время, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Время проведения совещаний

Лучше, если время для совещаний определено распорядком в организации, цехе, отделе. Лучше в конце рабочего дня

Длительность (40 мин. – 1,5 – 2 часа)

После двух часов непрерывной работы большинству становится безразлично, как решится вопрос.

Число участников совещания – оптимальное 5-7 человек.

Увеличение приглашённых резко снижает коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Целесообразно количество свести к минимуму (но все действительно нужны и участвуют, а не сидят для количества).

Состав может быть переменным (приглашаются к определенному вопросу и уходят после него). Некоторых сотрудников просят быть на рабочем месте для возможного обращения к ним за справкой. Желательно, чтобы среди участников были «генераторы идей», «эксперты», «критики».

Предварительное оповещение с выдачей повестки дня – важный элемент подготовки совещания. Вместе с ней могут рассылаться проекты решений, справки.

При ведении совещания необходимо учесть:

• говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих мыслей и поступков, выражайте собственную позицию, где необходимо – помолчите, корректно задавайте вопрос, аргументируйте возражение;

• чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга и реже те, которые сидят рядом;

• главная цель руководителя (председательствующего) – найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время (неподготовленный вопрос снять с повестки дня, сделав замечание ответственному лицу, регулировать направленность, деловитость выступлений).

Если цель – обмен информацией и постановка очередных задач, то могут участвовать лишь руководители подразделений. Если что-то не сделано, не стоит искать виновных, будет потеряно время на ожесточённые споры, а главное – взаимные обвинения могут расколоть команду. Зато следует чётко сформулировать задачи на будущее.

Если цель – решение проблемы, то к работе необходимо привлечь тех, без кого дело не сдвинется с места и тех, кто способен предложить свой вариант решения этой проблемы. Важна предварительная подготовка: информация по проблеме заранее; распределить (мысленно) роли участников (первый будет выносить предложения, второй сможет оценить их с одной точки зрения, третий – с другой, четвёртый – сформулирует решение). В таком порядке и предоставлять слово.

Порядок выступлений должен быть таким, при котором их очерёдность будет обратной авторитету и положению выступающего (тогда не будет давлеть суждение авторитета). Каждый участник должен быть поставлен перед необходимостью высказаться.

Соблюдение процедуры нормализует ход совещания. Задача руководителя – предварительно согласовать, а затем не позволить нарушать регламент выступлений. Начинаться и заканчиваться должно во время, чтобы не подрывать доверие к руководителю и к готовящим это совещание людям.

Стили ведения совещания различны. Можно начинать с цели и постановки задач, можно с предложений и т.д. Основное внимание лучше уделять заключительной фазе совещания, брать на себя обобщение и выводы по выступлениям его участников.

Приемы активизации участников совещания:

• не принимать чью-то сторону до окончания подведения итогов;

• разрядить обстановку в конфликтной ситуации;

• защищать того, кто имеет меньше опыта, работает недавно;

• не расслабляться самому и не давать другим;

• избегать повторов;

• обращать внимание даже на самое незначительное предложение, если оно по делу, записывать их;

• высказывать благодарность за предложения;

• длинные туманные выступления можно тактично прерывать.

В конце совещания следует кратко подвести итоги, поблагодарить участников за конструктивные предложения, поставить задачи по реализации принятых решений.

Рекомендуемая литература:

1. Вемь А. Имидж – путь к успеху. – СПб.: Питер, 2010. – 160 с.: ил.

2. Бухаркова О. В., Горшкова Е. Г. Имидж лидера: технология создания и продвижения. Тренинг программа. – СПб.: Речь, 2007. – 222 с.

3. Гросс К. Дж., Стоун Дж. Дресс-код. Путеводитель по деловому стилю для успешных мужчин / Пер. А. Озерова. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.: ил.

4. Архангельская М.Д. Бизнес-этикет или Игра по правилам, М.: «ЭКСМО», 2008.

2