4.3. Особливості управління процесом «Менеджмент організації»
Процес «Менеджмент організації» в мережі процесів стоїть відокремлено. Власником цього процесу є генеральний директор. Інформація. Яку він одержує від власників процесів і керівників. Використовується для управління всією організацією (рис. 4.2.) Крім цієї інформації, генеральний директор використовує маркетингову інформацію, інформацію про стан ринків продукції, технології, фінансів, праці і інших ресурсів, інформацію про соціальний стан організації і зовнішнього середовища тощо.
Рисунок 4.2. Схема процесу «Управління організацією»
Для проведення аналізу зовнішнього середовища часто використовується PEST-аналіз (Political – політичний, Economy-економічний, Society – соціальний, Technology – технологічний).
Для проведення аналізу внутрішнього стану організації. Співставлення її можливостей і загроз використовується SWOT-аналіз (Strengths – сили, Weaknesses – слабкості, Opportuninities – можливості, Threats – загрози).
Для прийняття управлінських рішень генеральний директор використовує увесь доступний йому апарат опрацювання і надання інформації. В залежності від специфіки і розмірів організації до цього апарату можуть входити: відділ стратегічного розвитку, відділ організаційного розвитку, маркетингова служба. ІТ-департамент, кадрова служба, адміністративні і аналітичні підрозділи. Прийняті управлінські рішення виконуються шляхом планування і розподілу ресурсів організації: затвердження бюджету підрозділів, інвестиційних програм і проектів, показників надходження і витрати фінансових та інших матеріальних ресурсів.
Змістовний модуль 2. Організація і управління реінжинірингом бізнес-процесів
Тема 5. Підходи до вдосконалення бізнес-процесів
Вдосконалення бізнес-процесу - це методологія, розроблена для проведення покрокових вдосконалень адміністративних і допоміжних процесів за допомогою визначених підходів. Вдосконалення бізнес-процесів призводить в цілому до зниження витрат, тривалості циклу і рівня помилок. Концепція вдосконалення бізнес-процесів ґрунтується на чотирьох підходах:
1. Методика швидкого аналізу рішення (FAST)
2. Бенчмаркінг процесу
3. Перепроектування процесу
4. Реінжиніринг процесу
5.1. Fast (Методика швидкого аналізу рішення)
Методика швидкого аналізу рішення ґрунтується на способі вдосконалення, вперше використаному IBM в середині 80-х. У 90-х цей підхід був вдосконалений компанією «Дженерал Електрик». Компанія «Форд Мотор» продовжила розвиток цієї концепції, назвавши її «Rарeт». Цей підхід часто використовується і іншими організаціями у всьому світі.
Методика швидкого аналізу рішення - «проривний» підхід, який концентрує увагу групи па певному процесі в ході одно - дводенної наради для визначення способів, якими група може вдосконалити цей процес протягом наступних 90 днів. Перед закінченням наради керівництво приймає або відкидає запропоновані вдосконалення.
Методика швидкого аналізу рішення може застосовуватися до заходів будь-якого рівня, починаючи з основних процесів і кінчаючи рівнем задач. FAST-підхід до поліпшення бізнес-процесів зосереджується на окремій одно - або дводенній зустрічі, в ході якої визначаються джерела проблеми і/або заходи, що містяться в даному процесі але не додають цінності.
Типовими поліпшеннями при застосуванні FAST-підходу є зниження витрат, тривалість циклу і рівня помилок на 5-15% за 3-місячний період. Виявлення можливостей для вдосконалень і схвалення їх впровадження здійснюється за 1 -2 дні, тому даний підхід і отримав свою назву Fast.
Підхід FAST реалізується в ході наступних 8 етапів:
1. Визначається проблема або процес, кандидат на FAST
2. Замовник високого рівня погоджується підтримати ініціативу проведення FAST відносно процесу, який передбачається вдосконалити. (Процес повинен бути в рамках компетенції замовника.)
3. Призначається команда FAST, готується набір цілей і узгоджується із замовником.
4. Команда FAST збирається протягом одного - двох днів для розробки узагальненої блок-схеми процесу і визначення заходів, здатних поліпшити показники процесу. Всі рекомендації повинні бути в рамках компетенції членів команди, причому рекомендації повинні бути такими, щоб їх можна було повністю упровадити протягом 3-х місяців. Всі інші пропозиції повинні бути передані замовникові для подальшого розгляду в майбутньому.
5. Члени команди FAST повинні визнати свою відповідальність за впровадження всіх рекомендацій, переданих замовникові.
6. Після закінчення 1 -2-х денної наради замовник приєднується до наради і команда FAST представляє йому свої висновки.
7. Перед закінченням наради замовник підтримує або відкидає запропоновані поліпшення. Украй важливо, щоб замовник не відкладав прийняття рішення щодо пропозицій, інакше даний підхід достатньо скоро стає не ефективним.
8. Схвалені рішення упроваджуються призначеними членами команди FAST протягом наступних 3-х місяців.