МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Тернопільський національний економічний університет

Івано-Франківський інститут менеджменту

Л.В.Козин

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

з курсу

«РЕІНЖИНІРИНГ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ»

(для студентів 4 курсу денної і заочної форм навчання

напряму підготовки 6.030601 – «Менеджмент»)

Івано-Франківськ - 2015

Козин Л.В. Конспект лекцій з курсу «Реінжиніринг бізнес-процесів» (для студентів 4 курсу денної і заочної форм навчання напряму підготовки 6.030601 – «Менеджмент») / Л.В.Козин; Івано-Франківський навч.-наук. інст. менеджменту ТНЕУ. – Іввно-Франківськ: ІФННІМ ТНЕУ, 2015. – 55 с.

Рекомендовано до друку кафедрою міжнародної економіки, маркетингу і менеджменту Івано-Франківського навчально-наукового інституту менеджменту ТНЕУ, протокол № 2 від 13.10.2015 р.

ЗМІСТ

Вступ …………………………………………………………………………………………… 4

ЗМІСТОВНИЙ МОДУЛЬ 1. Теоретичні основи процесного управління …………….. 5

1. Суть, особливості та понятійний апарат процесного підходу

до управління організацією …………………………………………………………………… 5

1.1. Аналіз традиційних підходів до управління підприємством ……………………. 5

1.2. Понятійний апарат процесного управління …………………………………………… 7

1.3. Класифікація бізнес-процесів ……………………………………………………………10

1.4. Типова модель бізнес-процесів організації …………………………………………… 13

2. Теоретичні засади процесного управління …………………………………………… 18

2.1. Обґрунтування потреби виділення бізнес-процесів організації …………………… 18

2.2. Зв'язок управління бізнес-процесами з організаційною ефективністю …………… 21

3. Правила виділення процесів в організації ……………………………………………24

4. Основні напрямки діяльності з управління бізнес-процесами …………………….31

4.1. Загальні положення управління БП …………………………………………………… 31

4.2. Управління процесом у штатній і позаштатній ситуаціях ситуації ……………. 32

4.3. Особливості управління процесом «Менеджмент організації» …………………….33

ЗМІСТОВНИЙ МОДУЛЬ 2. Організація і управління реінжинірингом бізнес-процесів .. 35

5. Підходи до вдосконалення бізнес-процесів ……………………………………………35

5.1. FAST (методика швидкого аналізу рішення) ……………………………………………35

5.2. Бенчмаркінг процесу ……………………………………………………………………36

5.3. Перепроектування процесу (Концентроване вдосконалення) …………………….37

5.4.Реінжиніринг (інновація) процесу ……………………………………………………38

5.5. Процес постійного вдосконалення ……………………………………………………38

6. Організаційна вдосконалення процесу ……………………………………………………43

6.1. Команда управління проектом із вдосконалення бізнес-процесів …………………….43

6.2. План проекту ……………………………………………………………………………46

6.3. Умови успішного виконання проекту ……………………………………………………52

Список рекомендованої літератури …………………………………………………….55

ВСТУП

Ефективність роботи підприємства великою мірою визначається організацією його бізнес-процесів і використовуваними технологіями.

Найголовнішими завданнями управління бізнес-процесами, їх аналізу і вдосконалення є:

- ідентифікація бізнес-процесів підприємства і виділення серед них проблемних;

- визначення протидії недолікам бізнес-процесів підприємства;

- використання набору заходів з оптимізації бізнес-процесів;

- розробка проекту удосконалених бізнес-процесів;

- впровадження розроблених покращень.

Навчальна дисципліна «Реінжиніринг бізнес-процесів» належить до циклу загальноекономічних позапакетних дисциплін напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент». Навчальна дисципліна займає важливе місце в системі підготовки висококваліфікованих спеціалістів.

Мета даного навчального курсу – набуття студентами знань і практичних навичок у таких сферах:

- оволодіння технологіями управління бізнес-процесами;

- формування загального уявлення про зміст, сферу застосування і особливості технології реінжинірингу бізнес-процесів при реорганізації діяльності підприємств;

- закріплення навичок виконання робіт з реорганізації і управління бізнес-процесами і використання інструментальних засобів моделювання і аналізу бізнес-процесів.

У процесі вивчення даної дисципліни набуваються знання основ теорії, методології та організації бізнес-процесів, а також закріплення, практичне засвоєння та поглиблення знань, отриманих на лекціях та практичних заняттях. Після вивчення даного курсу студенти повинні:

• мати уявлення про основні методології і технології реінжинірингу і подальшого управління бізнес-процесами;

• знати концептуальні основи використання технології реінжинірингу в реорганізації діяльності підприємства і управління бізнес-процесами

• оволодіти дієвими у використанні і доступними в освоєнні методикам виділення, опису і вдосконалення ділових процесів, заснованих на ідеології процесного управління.

Необхідним елементом успішного засвоєння матеріалу є самостійна робота студентів з вітчизняною та зарубіжною спеціальною економічною літературою.

Змістовний модуль 1. Теоретичні основи процесного управління

Тема 1. Суть, особливості та понятійний апарат процесного підходу до управління організацією

1. Аналіз традиційних підходів до управління підприємством

Перш, ніж переходити безпосередньо до основ процесного управління, хотілося б обґрунтувати його необхідність і актуальність саме у сучасних умов розвитку вітчизняної економіки.

Економічна ситуація в Україні і ті ринкові відносини, що активно формуються нині, вимагають серйозного перегляду принципів і методів управління на рівні кожного підприємства. Сьогодні система управління практично всіх компаній має чітко виражену функціональну спрямованість, тобто є керівник, йому підпорядковуються заступники, під кожним з яких знаходяться підрозділи, які виконують певні функції.

В основі такої організації управління покладено принцип розподілу і спеціалізації праці Адама Сміта, описаний у його праці «Багатство народу», опублікованій ще у XVIII столітті.

Науковий підхід до управління (Scientific Management), розроблений Ф.В. Тейлором, є найкращим вираженням цих ідей. Він стверджував, що робота може бути виконана найбільш продуктивно, якщо розбити її на прості елементи і, якщо люди, особливо робітники, розподіляються керівниками і спеціалізуються на конкретній простій частині роботи. Він також вірив у важливу роль управління. "Тільки шляхом повної стандартизації методів, прискореного впровадження кращих досягнень і умов праці, а також посилення кооперації можна забезпечити більш швидке виконання роботи. І обов'язок дотримуватися стандартів і збільшувати кооперацію лежить тільки на керівниках". Природним наслідком цих поглядів стало поширення функціональних організаційних структур.

Не один Тейлор з числа ранніх теоретиків менеджменту прийшов до таких поглядів. Анрі Файоль вважається "батьком" теорії управління, хоча він і не такий відомий, як Тейлор. Він твердив, що менеджмент — це сукупність універсальних принципів, яким можна навчити, якщо їх правильно визначити. Він розробив список із 14 принципів, перший з яких стосувався поділу праці і називався "Принцип поділу праці для того, щоб вести діяльність продуктивніше".

Функціональна спеціалізація була також центральною темою Макса Вебера (Мах Weber), автора терміна і теорії бюрократії. Він вважав, що бюрократія є найефективнішим способом управління складними організаціями і стверджував, що бюрократія перевершує будь-який інший засіб у плані точності, стабільності, дисциплінованості і надійності. Вебер вважав, що існує шість складових блоків бюрократії, першим із яких є функціональна спеціалізація.

Хоча ідеї цих піонерів теорії управління багато в чому дискредитовані сьогоднішніми теоретиками, вони дотепер справляють величезний вплив на організації у всьому світі. Більшість їх побудована за функціональним принципом і базується на фахівцях, що виконують спеціалізовані завдання. Це загальновідоме правило так глибоко вкоренилося, що тільки нещодавно дехто почав замислюватися над ефективністю його застосування, не кажучи вже про те, щоб поставити це правило під сумнів і запропонувати альтернативні можливості.

Однак сьогодні цей підхід до управління виявляється неефективним через наступні причини:

- функціонально-орієнтована організація не стимулює зацікавленість працюючих у кінцевому результаті, оскільки системи оцінки їх діяльності відірвані від результативності роботи підприємства в цілому. Їх бачення подій частіше всього не виходить за межі свого підрозділу, вони не орієнтовані на цільові задачі підприємства. Монопольне становище кожної служби всередині підприємства, яке приводить до того, що працівники цих служб вважають себе незамінними, приводить до невиправданої і часто руйнівної конкуренції між функціональними підрозділами і відділами організації;

- при функціональному підході головним споживачем результатів праці робітника є його керівник. Це означає, що кожен свідомо або підсвідомо намагається догодити чи задовольнити керівника, а не колегу з сусіднього підрозділу, а тим більше клієнта. При сучасних тенденціях клієнтсько-орієнтованої організації, коли клієнт – «цар і бог», такий підхід відразу відкидає підприємство на останні позиції у конкурентній боротьбі за частки ринку. Доречно відмітити, що говорити про клієнтсько-орієнтовану організацію, не пройшовши шлях процесної організації, в принципі можливо, але вартість такого підходу зазвичай виявляється занадто високою;

- більшість реальних виробничих процесів організації складається з безлічі функцій, тобто виходить за межі конкретних підрозділів. Однак у функціонально орієнтованих організаціях надзвичайно ускладнений обмін інформацією між різними підрозділами, що приводить до значних витрат, невиправдано розтягнутих термінів відпрацювання управлінських рішень, і як наслідок втраті клієнтів. За підрахунками аналітиків час взаємодії між підрозділами розподіляється наступним чином: 20% - час роботи, 80% - передача результатів наступному виконавцю. Спроби запровадити автоматизацію у функціонально орієнтованих організаціях привели до збільшення витрат на забезпечення діяльності без зростання ефективності, а у ряді випадків – із зниженням ефективності у кілька разів;

- ієрархічна функціональна структура має ще один серйозний недолік – це фундаментальний закон викривлення інформації при її передачі («закон інформаційної ентропії»). Керуюча інформація передається зазвичай за допомогою звичайної мови, а будь-яка звичайна мова має інформаційну надлишковість. Слов’янська мовна група характеризується 32% інформаційної надлишковістю, що більше, ніж у інших європейських мовах. У свою чергу інформаційна надлишковість є джерелом викривлення суті повідомлення, тобто при передачі інформації через чотири рівні управління ми маємо високу ймовірність отримання до 100% викривлень від вихідного повідомлення. Це стало причиною загибелі і розпаду усіх великих ієрархічних імперій від прадавніх часів до наших днів.

Сама по собі функціональна орієнтація управління не містить у собі ані очевидного конфлікту, ані суперечок і укладається у більшість форм організаційного аналізу. Наприклад, для військових організацій така чітко визначена ієрархічна функціональна структура управління виправдана обов’язковими статутними відносинами підпорядкованості і тими конкретними завданнями, які перед ними постають.

Компаніям довелося визнати, що вони витрачають величезні гроші і час на управління своєю функціональною ієрархією. Для більшості менеджерів – це єдина мета їхнього трудового життя. Але робота не рухається вгору і вниз за функціональною ієрархією, вона "тече" крізь організацію у вигляді набору бізнес-процесів, які в більшості організацій є некерованими, за них ніхто не відповідає.