III. Ситуационный подход.

Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависи­мость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют одни или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в це­лом.

Так, ситуационный подход подразумевает изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации и имеет следующие основные модели:

1. Ситуационная модель руководства ф. Фидлера выявляет три факто­ра, влияющие на поведение руководителя:

1) Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает ло­яльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руко­водителя).

2) Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуриза­ция).

3) Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).

Так, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирова­на, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малы­ми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциаль­ных стилей руководства. Наиболее благоприятной ситуацией для руководителя является, когда задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными так же хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.

Ф. Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Ситуационная модель Фидлера

Фидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение руководителя:

1. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными (определяется доверием, привлекательностью общения, уважением, авторитетом).

2. Структура задания рабочего (определяется привлекательностью задания, чёткостью постановки задания, понятностью). Задание структурировано (чётко поставлено), либо не структурировано.

3. Должностные полномочия руководителя (определяется объёмом законной власти).

Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили поведения руководителей, его требовательность, уровень критики подчинённого, жесткость в работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в зависимости от изменения этих ситуационных факторов. Фидлер выявил зависимость изменения поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение руководителя он измерил через показатель – наименее предпочтительный коллега. Уровень критики, требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых оказались в прямой зависимости от этих трёх факторов. Графически он выразил это следующим образом:

Наименее

п редпочтительный

коллега

В

С

Н

1 2 3 4 5 6 7 8

Взаимоотношения Хор. Хор. Хор Хор. Плох. Плох. Плох. Плох.

Структурировано ли

задание Д Д Н Н Д Д Н Н

Должностные полномочия Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб.

Первая общая ситуационная модель лидерства разработана исследователем Фредом Фидлером (Fred Fiedler). Ситуационная модель Фидлера предусматривает, что эффективность работы группы в значительной мере зависит от того, насколько конкретная ситуация позволяет руководителю контролировать своих сотрудников или влиять на их деятельность.

В основе данной модели лежит предположение о том, что в различных условиях наиболее эффективным будет определенный стиль руководства. Были определены разные стили руководства и ситуации и составлены оптимальные комбинации этих двух компонентов. Чтобы лучше понять суть модели Фидлера, предлагаем вам для начала рассмотреть первую из этих двух переменных, а именно – стиль руководства.

По мнению Фидлера, основным фактором успеха в процессе управления является базовый стиль каждого конкретного руководителя – ориентированный на задание и ориентированный на взаимоотношения. Для определения стиля лидерства того или другого руководителя ученый разработал так называемую анкету о сотруднике, которому отдают наименьшее преимущество (НПС). В ней содержится 16 пар биполярных определений. Респондентов просят подумать обо всех сотрудниках и описать одного из них, – того, с кем им было работать наименее приятно, оценивая его по 8-бальной шкале по каждой из с 16 пар эпитетов. Фидлер был уверен, что за результатами заполнения этой анкеты можно определить базовый стиль руководства, характерный для респондента. Фидлер уважал, что если сотрудник, которому отдают наименьшее преимущество описывается в анкете с использованием преимущественно позитивных сроков, то лидер-респондент в первую очередь заинтересован в красивых личных взаимоотношениях с коллегами и подчиненными. Другими словами, если вы описали человека, с которым вам менее всего хотелось бы работать, в доброжелательной форме, то вас отнесут к категории людей, которым близкий стиль руководства, ориентированный на взаимоотношения. И наоборот, если вы избрали для оценки сотрудника, которому отдают наименьшее преимущество неприятные эпитеты (низкий рейтинг), это значит, что вы в первую очередь заинтересованы в производительности и в том, чтобы работа была выполнена в срок и качественно. В этом случае вы будете отнесены к категории людей, чей стиль руководства ориентирован на задание. При этом Ф. Фидлер допускал, что существует небольшая группа людей, которая занимает промежуточное положение между этими двумя крайностями, и которая не принадлежит четко ни к одной из этих двух категорий. Следует отметить еще одну характерную черту модели Фидлера: по мнению исследователя, базовый стиль руководства индивидуума неизменен и будет тем самым в любых ситуациях. Другими словами, если вы руководитель, ориентированный на взаимоотношения, то будете придерживаться данного стиля в любых ситуациях; это же касается и людей, чей стиль руководства ориентирован на задание.

После того как определен индивидуальный базовый стиль руководства, необходимо оценить разные ситуации и определить их значимость и влияние. В результате исследований Фидлера были обнаружены три основных ситуационных параметра, которые влияют на эффективность деятельности руководителя.

В результате исследователь пришел к выводу, что руководители, ориентированные на задачу, работают с лучшими показателями в ситуациях, наиболее благоприятных для них или наиболее неблагоприятных. При этом руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают больших успехов, работая в умеренно благоприятных условиях.

Напомним, что по мнению Фидлера, базовые стили руководства остаются неизменными независимо от ситуации. Поэтому существует лишь два способа повысить эффективность работы руководителя.

Во-первых, можно назначить нового руководителя, стиль которого будет эффективнее в данной ситуации. Например, если ситуация в группе оценивается как очень неблагоприятная и ею управляет лидер, ориентированный на взаимоотношения, эффективность работы команды можно повысить, замінившу цоголідера лидером, ориентированным на задачу.

Во-вторых, можно изменить саму ситуация таким образом, чтобы она отвечала стилю руководителя, например реструктуризировать задачи или расширить или сократить объем собственных полномочий.

Ученые получили достаточное количество документальных доказательств, которые подтверждают ключевые положения данной модели. Однако она имеет недостатки. Для того, чтобы заполнить модель, исследователю понадобились данные, которые трудно собрать; возникают сомнения относительно практичности анкеты: те же респонденты в разное время давали разные оценки; не совсем реальной выглядит гипотеза о том, что руководитель не способен изменить сівй стиль руководства в зависимости от ситуации. Чтобы отвечать конкретным условиям, эффективные руководители могут и должны изменять стиль руководства.

1. Взаимоотношения руководитель-подчиненный: степень доверия и уважения подчиненных к своему лидеру; оцениваются как красивые или плохие.

2. Структура заданий: уровень формализации и структуризации рабочих заданий; оценивается как высокий или низкий.

3. Должностные полномочия: степень формальной власти руководителя над подчиненными, то есть его полномочия в таких вопросах, как наем на работу, освобождение, обеспечение дисциплины, продвижения служащих и увеличение зарплаты; ранжируются как широкие или ограниченные.

На практике оценивать ситуационные переменные достаточно сложно. Часто очень трудно четко определить, например, насколько красивые взаимоотношения лидера и членов коллектива; в какой мере структурированные задания и какие должностные полномочия имеет руководитель. Невзирая на все свои недостатки, модель Фидлера обеспечила исследователей неопровержимым доказательством, что определение эффективного стиля руководства и его зависимости от ситуации – задание полностью осуществимое.

Способы побуждения:

1. Доверительное разъяснение цели (объяснение, зачем нужно это сделать);

2. Оказание поддержки в работе (наставничество);

3. Направление инициативы подчинённых;

4. Создание новых потребностей подчинённых;

5. Удовлетворение потребностей подчинённых (денежное вознаграждение, повышение по службе).

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Подход к лидерству, основанный на стиле руководства, не оправдал первоначальных ожиданий. Он дает понимание проблемы, но не готовые ответы. Хотя его рекомендации основаны на эмпирических результатах, такой подход не имеет прочной теоретической базы.

Весьма неожиданным оказалось то, что работы о лидерстве не учитывают в полной мере накопленные данные о межличностном влиянии: как люди в процессе взаимодействия влияют друг на друга. Можно, конечно, утверждать, что пропаганда ориентации на работников и демократического лидерства является отходом от опоры на боязнь санкций или на материальную заинтересованность как способов воздействия на поведение подчиненных. Демократический стиль лидерства, ориентированный на работников, можно рассматривать как переход к методам, способствующим развитию у подчиненных самоуважения и внутренней убежденности. Такого положения можно ожидать в высокоразвитых обществах, по мере сужения возможностей применять санкции и произвольно варьировать материальное вознаграждение, связанное с ограничением свободы действий руководителя. Но в других обществах положение может быть иным

2. Модель «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Термин «путь-цель» от­носится к таким понятиям: как усилие - производительность, производитель­ность - результаты (вознаграждение). Вознаграждение, ощущаемая ценность в глазах подчиненного.

Теория " путь-цель"

В наше время стала достаточно распространенной так называемая теория " путь-цель". Она разработана Робертом Хаусом (Robert House) и представляет ситуационную модель, основные элементы которой заимствованы из мотивационной теории ожиданий.