Содержание программы тренинга.

1. Формулировка идеи, основных целей (какие вопросы будут рассматриваться, какие задачи - решаться).

2. Программа должна содержать её пошаговое описание (этапы, приобретаемые навыки).

3. Набор материалов (на чём строится тренинг).

4. После тренинга – анализ результатов и новые предложения.

Выбор типа тренинга зависит от задач, которые ставятся. Они могут быть:

- индивидуальные (для отдельных работников);

- командные (для всего коллектива).

Рассмотрим как пример тренинг на командообразование.

Его цель – выявление или создание лидеров из числа работников данного коллектива. Лидер – это человек, который обладает определённым набором качеств, способен решать конфликты, брать на себя ответственность, предвидеть проблемы, работать с информацией и структурировать её, общаться с людьми, находить с ними общий язык, работать в режиме инноваций. Основная задача лидера – создание эффективной команды.

Понятие команды очень неоднозначно. Одни специалисты считают, что это весь персонал вцелом, но это не совсем так. Команда – это особое состояние определённого количества людей, это коллектив людей, который способен работать в режиме самоуправления и самоконтроля, в том числе и в том, что касается новых задач.

Условия для создания команды.

1. Отношение к стратегии – её чёткое понимание руководителем и его приближёнными; здесь не должно быть неопределённости.

2. Эффективное отношение к будущему – когда лидер знает модель будущего и пытается её достичь, и под это же «подстраивает» персонал.

3. Соответствие ответственности уровню принимаемых решений – каждый отвечает только за то, что он сделал; на предприятии должно быть право на ошибку, особенно когда дело касается инновационной деятельности. Просто сотрудники должны делать правильные выводы из ошибок и больше их не совершать.

4. Создание сферы лояльности, доверия и креативности – эти понятия взаимосвязаны, следуют друг из друга и невозможны друг без друга.

Креативность – способность создавать новое. Её можно развивать, в том числе на индивидуальном уровне – путём сталкивания с проблемами. Но креативность лучше развивается в команде, так как разные люди по-разному видят проблему и предлагают разные её решения.

Типы мышления:

• логическое (математическое);

• словесное;

• пространственное (развито у художников, архитекторов);

• музыкальное;

• телесно-кинетическое (актёры, топ-модели);

• межличностное (мастера общения);

• интроперсональное (писатели).

Лучше, когда в команде есть люди со всеми типами мышления. Освоить 3-4 стиля мышления под силу освоить каждому.

Эдвард Херман выделяет 4 основных типа мышления (все они обязательно должны присутствовать в команде):

1. анализ (люди, склонные к анализу. Они всё комбинируют, сравнивают. Полезны для анализа конкурентов);

2. интуиция (люди, склонные прогнозировать, отгадавать);

3. порядок (люди, склонные к поддержанию и созданию порядка, к неукоснительному соблюдению правил. Эти люди нужны в коллективе, например, бухгалтер);

4. интеллект общения (люди, нацеленные на коммуникацию; важную роль играют жесты, позы, мимика).

Как должен действовать лидер при решении стандартных задач:

1. лидер должен выполнять функцию оптимизации, например, вносить рациональные предложения;

2. анализ существующей структуры (анализируются тенденции и проблемы этой области, потенциал и структура организации);

3. рассмотрение регламента существующих работ (его можно оптимизировать; чтобы регламент был оптимальным, нужно:

- определить состав подразделений;

- рассмотреть задачи и распределить ответственность между;

- определить порядок взаимодействия между ними).

Таблица действий лидера в условиях различных сочетаний способностей человека и его желания брать на себя ответственность.

Способности работника	Желание брать на себя ответственность	Действия лидера
+	+	Самоорганизовать, делегировать полномочия
-	-	Полный контроль
+	-	Соучастие
-	+	Консультация

Характеристика лидера в условиях введения инноваций.

1. структура персонала не должна быть перегружена стандартами, планированием;

2. должен находиться резерв персонала в виде самоорганизующихся микроколлективов (для новых направлений и проектов);

3. должна быть развита процедура делегирования полномочий (но часто руководители боятся это делать);

4. наличие доверия между руководителем и подчинёнными.

Этапы решения проблемы:

- рассмотрение проблемы;

- предложение альтернатив и их обсуждение;

- выбор решения;

- чётко продуманный путь реализации.