дополнительными:

• автономность;

• традиции;

• связи;

• случай/прецедент.

Любая власть опирается на какую-то силу, недостаточно быть просто легитимной.

Существуют следующие виды силы:

1. физическая (возможность наказывать, осуществлять насилие);

2. ресурс (метод осуществления ресурса – обмен или торг);

3. положение (человек опирается на свою должность; ресурс положения – правила, нормативы, законы);

4. экспертная;

5. личная (личные убеждения, харизма).

Любому менеджеру нужно помнить, что легитимность – это восприятие власти другими людьми.

Уровень легитимности постоянно меняется :

1. легитимность – это меняющееся понятие, так как меняется восприятие власти;

2. власть не существует вне отношений.

Основной компонент власти – компетентность.

Формы реализации власти должны быть представлены в самой структуре. Власть – это всегда две стороны отношений.

ПОЛНОМОЧИЯ – это ответственность за какую-либо сферу деятельности, круг определённых обязанностей. Они распространяются на какой-то ограниченный спектр/поле деятельности

Ответственность всегда предполагает:

- автономию;

- доверие;

- формы контроля (в виде правил, правил, регламентов). В контроле не должно быть жёсткого бюрократизма.

Полномочия – это заключённые в роли работника власть и средства, позволяющие реагировать на потребности клиентов. Полномочия предполагают ответственность за собственные действия.

На сегодняшний день наблюдается общая тенденция в сфере туризма и гостеприимства – всё больше полномочий передаётся низшему звену. Это связано с общими мировыми тенденциями:

• развитие информационных технологий;

• стандарты услуг нежёсткие, достаточно размытые, подвижные;

• потребности клиентов выясняются не до, а в момент оказания услуги.

Организационные изменения в управлении персоналом (в связи с мировыми тенденциями):

1. стратегические решения становятся доступными обычным исполнителям, они получают возможность влиять на них;

2. должностные обязанности/роли часть описываются только в общих чертах;

3. понимание того, что персонал контактной зоны – самый ценный и важный, ведь именно по нему оценивается фирма в целом;

4. гибкость/обратная связь при работе с клиентами требует такой же гибкой организационной структуры предприятия

Управление персоналом и власть.

Управление персоналом предполагает использование власти, нахождение в поле власти. Власть как средство выполнения основной задачи не должна рассматриваться как самоцель, она должна быть направлена на результат, являться подспорным средством.

Власть используется при:

• размещении ресурсов;

• принятии общих стратегических решений;

• исполнении общей текущей работы.

Общие типы власти:

• автократия (власть немногих или власть одного);

• бюрократия (роли четко расписаны);

• технократия (власть эрудиции, компетенции);

• кодетерменизм (совместный)

направленность

• представительная демократия (выборное руководство на определенный срок);

• прямая демократия (власть может взять каждый).

Элементы власти:

Власть на предприятии – это всегда отношения, где есть сторона «А» и «Б» (как минимум две). Между ними есть влияния, но с другой стороны – это форма зависимости. Любая власть строится на вере, авторитете или за влиянием может что-нибудь последовать.

Элементы структуры (одной, смежной, взаимозависимой):

• при иерархической структуре властные отношения усиливаются, т.к. повышается уровень полномочий. «Вертикаль власти» - есть такое понятие. Такое деление отсутствует при «горизонтали власти» , употребление при полномочий разных функционалов с разными видами компетенции.

• Власть – это всегда действие, которое всегда проявляется; власть преследует какой-то результат, который может закончится соглашением или конфликтом. Власть поддерживается с помощью демонстрации, цель которой – осознание другими связей ролевых обязанностей. Действия властного лица в рамках его полномочий есть акт власти, который всегда оценивается (реакция, без которой нет акта власти). От этого зависит реализация властных полномочий.

Типы власти (классификация внутри предприятия).

Макс Вебер

Власть, основанная на силе, насилии, требует обязательного исполнения. Авторитет строится на принятии решения авторитетным лицом, которое оценивается другими на принципах добровольного согласия:

• рационально-легальный (от сл. рацио – рассудочный), основан на иррациональной вере в право вышестоящих, иметь власть над подчиненными. Этот аспект веры принимает любую должность изначально. Здесь авторитет безличностен;

• харизматический (характеристики личности на должность), это определенная энергетика, принадлежащая человеку, который может повести за собой людей;

• традиционный – основан на вере в установленный традиционный порядок (напр., монархия). Такой тип строится на процессе оценки, здесь важно – кто оценивает, через какую процедуру; если руководство оценивает, то это нормально, если весь персонал понимает что оценивается. Другие должны понимать значимость оценки, учитывающей личный вклад при достижении результата. Эта модель работает, если есть вера в справедливость. Любая должность имеет право оценивать других; термин «легитимность» означает признание. Здесь можно быстро перейти от согласия к доминации, т.е. достигать свои цели только силовыми методами;

• влияние – строится на призыве носителя влияния, может иметь разные источники (личностные, должностные).

Основы и источник власти или управления.

Любое управление на предприятии предполагает контроль основ и источников власти.

Основы власти (различны) – это то, что позволяет власть-придержащим манипулировать поведением других людей.

- возможность награждать;

- возможность наказывать;

- законность;

- компетенция (как доступ к информации);

- позиция арбитра (жа);

- фамильные связи (или дружеские).

Вывод: для контроля над системой необходимо наличие этих основ власти, которые являются ценностью для всего персонала.

Источники власти:

Это способ, которым приходят к контролю над основами власти.

1. официальное или структурное положение;

2. харизма или личностные особенности;

3. компетенция;

4. случай (как комбинация «случайных» факторов).

Вывод: этот источник власти используется в системе управления персоналом авторитета или влияния (силового). Человек имеет источник власти, в котором власть осуществляется в форме авторитета или влияния.

Методы управления – это способы осуществление управляющих воздействий на персонал для достижения целей этого предприятия.

Методы подразделяются на:

• Административные;

• Экономические;

• Социально-психологические.

А теперь подробнее по каждому типу:

Административные (метод кнута, принуждения):

• Организационное воздействие – устав предприятия, штатное расписание, положение о подразделении, должностная инструкция, правила трудового распорядка.

• Распорядительные - приказы, инструкции (для отдельных ситуаций), все механизмы координации и контроля.

• Материальная ответственность – лишения и вычеты (метод взысканий);

• Дисциплинарная ответственность - замечания, выговор, понижение в должности, что, в свою очередь приводит к снижения З/п, увольнение.

• Административная ответственность- наступает или при невыполнении своих обязанностей (может быть предупреждение или штраф); административные работы.

Экономические (метод пряника):

• Плановость (составление Бизнес-плана, вся система заказов, принцип эффективности);

• Хозрасчет (перевод на самоокупаемость, самофинансируемость, фонд стимулирования);

• Зарплата (ставки, система премирования, система %-ов);

• Рыночное ценообразование (себестоимость, прибыль, доход);

• Ценные бумаги (акции, облигации, ваучеры, дивиденды, кредитки);

• Определение формы собственности (т.е. кто является управленцем фирмы).

Социально-психологические (метод убеждения):

• Характеристика личности человека (система мотивации человека);

• Установление методов эффективной межличностной коммуникации;

• Способ решения конфликтов, стрессовых ситуаций, ведения переговоров.

Конфликт на предприятии в управлении персоналом

Конфликты. Стили руководства.

Конфликты, их типы. Конфликты между управлением и персоналом.

Конфликт – это нарушение согласия или сотрудничества при выполнении общих задач.

Причины являются следствием наличия разных интересов или результатом их столкновения (реальных или виртуальных, воображаемых).

Типы:

• личностный (внутри личности);

• межличностный (чаще проявляется между ролями)

• между структурами (группами) – из-за ресурсов, между группами разных квалификаций.

Катц: его типология (к персоналу):

1. функциональный - это конфликт различий между разными функциями, это конфликт подсистем. Является следствием нарушения баланса. Он должен преодолеваться путем нахождения (установления) нового баланса.

2. конфликт в рамках одной функции – является следствием соперничества. Способ – перевод соперничества в управляемую конкуренцию (напр., система бонусов).

3. борьба за иерархический статус – напр., человек меняет работу 1раз в 2года (форма престижа, материальное вознаграждение, обида). Разрешается путем проявления системы карьерного роста.

4. поведенческие (коммуникационные) – напр., неосознанный конфликт с человеком, чье поведение не нравится.

Составление конфликта или его процесс.

1. стороны конфликта (изначально между 2-мя)

виды сторон:

и ндивиды

г руппы личность а также группа-группа

организации

2. поле конфликта (причины), очень часто причиной является сама организация. Это может привести к выигрышу или потере властного ресурса, т.е. за власть всегда идет борьба, т.к. она связана с распределением или перераспределением ресурсов.

Люди вступают в конфликт сознательно или бессознательно. Источником конфликта может служить новое позиционирование. Полем может быть реализация собственных амбиций (т.е. борьба амбиций), если это наблюдается в к-н организации, то ее можно считать «обреченной».

3.динамика зависит от:

- подстраивания позиций (конфликт осуществляется быстрее, если подпозиции не подстраиваются друг под друга).

- от скорости вовлечения новых составляющих (элементов позиций);

- энергия.

Вовлечение новых элементов, на предприятие возникают клики (коалиции), которые формируются по определенным признакам (пол, возраст, этническая разница). Возникший клик является усилением дифференциации, следствием этого может являться раскол организации в целом. Этому сложно помешать, т.к. группы борются за власть, итогом чего служит достижение своих интересов, которые могут не совпадать с интересами организации.

С точки зрения этой коалиционной борьбы – любая организация есть мозаика быстро меняющихся и конфликтующих клик, которые приникают сквозь официальные структурные ведомства или традиционную лояльность.

Вывод: коалиционная система мешает осуществлению управленческих решений, осуществлению властных актов, следствием которых должно являться согласие. Любое управленческое действие базируется на вере и авторитете, возможности наказания.

Наличие клик – это разрушение системы в целом.

попытка управления конфликтом; инструменты:

- можно влиять на его динамику;

- разрушение одной из позиций;

- введение новых ресурсов.

Управление конфликтом может привести к ситуации установления контроля над конфликтом, он становится контролируемым. Типовая модель разрешения конфликта – это позиция третейского судьи, но здесь руководитель не всегда может выполнять функцию адекватно, т.к. могут быть личные привязки, т.о. лучше эту роль отдать независимым экспертам.

Результаты конфликтов, если система остается:

• если проблемы, выражаемые в конфликте, не решены, а приостановлены, то следствием может быть новый конфликт;

• Если проблемы решены, то ситуация сотрудников усиливается и становится более открытой;

• бывшие враги могут стать союзниками, если относятся к власти или конфликту как к неизбежному сосуществованию. Понять ситуацию и управлять ею становится легче;

• если конфликт используется как средство манипуляции, перераспределения ресурсов (людских, материальных). Это опасная манипулятивная техника.

Конфликты внутри организации, связанные

с позиционированием руководителя

Современная социология управления персоналом вводит термин субличности руководителя, которая признает, что человек не всегда тождественен сам себе, особенно руководитель, который транслирует несколько своих ролей (клонов) на коллектив. Эти клоны (=субличности руководителя) чаще транслируются через замов (например, роль хулигана, актера, агрессора и др.). Конфликт возникает между самим руководителем и его замами в результате того, что «клоны» неадекватно выполняют предложенную роль (или начинают сознательно пытаться уходить от некомфортной роли).

Теория субличности основана на теории Д. Морено (любая личность – это набор нескольких «Я»):

Я

Я соматический уровень

Я

Я

Я психологический уровень

Я

Я

Я социальный уровень

Я

Все эти роли объединены в человеке в одну составляющую. Конфликт между «Я» - это реальный конфликт. Выход:

• адекватное исполнение роли;

• уход с позиции субклона; Смягчение конфликта может произойти путем осознания комплекса связей субличности уровня соматического «Я» существующего до того, когда человек начинает осознавать себя.

• Координация субличности внутри предприятия может привести к созданию коалиций.

Методы оценки персонала

Оценка персонала

III.Аттестация кадров

Оценка индивидуального вклада

Оценка персонала происходит при приеме на работу, а также для определения соответствия работника занимаемому месту.

Составляющие, необходимые для оценки:

• Модель рабочего места;

• Определение уровня квалификации работника;

• Определение уровня профессиональных знаний и навыков.

1. Оценка потенциала работника проходит благодаря нескольким взаимосвязанным процедурам:

- исследование первичных аттестационных данных: биография, аналитика первичного теста, деловых игр, данных опроса, заключение экспертной оценки.

- заключение экспертной комиссии: результаты теста, самооценка, социально-психологический портрет человека, рейтинг соответствия работника данной должности.

- оценка потенциала персонала складывается из самооценки и данных социально-психологического портрета.

2. Оценка индивидуального вклада происходит из знания работником своего рабочего места.

Может происходить как для вновь прибывших работников, так и для постоянно действующих.

3. Аттестация кадров фиксируется в виде комплексной оценки, которая выводится как соответствие базовой модели с результатами аттестации.

Этапы аттестации:

1. Формирование аттестационной комиссии.

2. Происходит процедура аттестации.

3. Подведение результатов (выводы и перемещения)

Качества, которые оцениваются:

1. Психо-физиологические: стрессо-устойчивость, уравновешенность, педантичность, быстрота реакции, гибкость.

2. Мотивационные: амбициозность, направленность на результат, процесс, отрицательная, положительная.

3. Коммуникативные: дипломатичность, навыки переговоров, актерское мастерство.

4. Управление конфликтами: уход, война, компромисс, приспособление.

Способность переводить эмоциональное состояние в содержательное, способность удерживать уверенную позицию в конфликте.

5. Управление клиентом: коммуникабельность, умение работать с

несколькими клиентами, навыки слушанья.

6. Технология продаж: навыки системного мышления, умение убеждать,

аргументировать, умение завершить продажу.

7. Особенности мышления: умение точно выражать свои мысли.

Оценка персонала – процедура для фиксации эффективного труда каждого работника. Осуществляется один раз в год.

Смысл: выявление соответствия данного работника данному месту; предоставление информации для повышения квалификации человека, повышения или увольнения.

Оценка осуществляется через аттестационные комиссии. Оценка деятельности существующего персонала в плане соответствия занимаемой должности.

Создание аттестационной комиссии может быть при необходимости реорганизации предприятия, при перемещении персонала, при создании новых отделов.

Работа комиссии :

формирование состава комиссии;

определение состава персонала, который будет аттестироваться;

процедура аттестации;

формирование аттестационных материалов;

анализ результатов и формирование выводов по каждому человеку.

На предприятии формируется Центр Оценки Персонала, где все работники записаны. В ЦОП формируется оценка работников (рейтинг).

Методы оценки: собеседование;

деловая моделирующая игра;

система тестов.

Смысл оценки персонала – установление определенного рейтинга, который выделяет соответствие данному рабочему месту и возможность перемещения. Если оценка на предприятии не происходит, то оно рискует потерять перспективных работников, не справиться с задачами реорганизации.

Система персонала как система коммуникаций между сотрудниками

Коммуникация – способ передачи информации, общение, где существует 2 состояния: посылка сообщения и прием сообщения.

Существует несколько типов коммуникаций:

1. межличностная.

2. внутриличностная.

3. коммуникация внутри малой группы.

4. общественная коммуникация (информация ТВ, радио, СМИ.).

5. коммуникация предприятия с внешней средой.

6. структурированная коммуникация. Существует несколько коммуникативных потоков( они поддерживаются внутри предприятия):

нисходящий – информация идет сверху вниз. Главная задача – донесение основных решений до всего персонала.

восходящий – информация идет снизу вверх. Задача связана с передачей обратной связи, информация идет снизу о выполненных задачах и о результатах. Включает также проблемы.

горизонтальный – передача информации между одними и теми же уровнями.

Задача – обмен разной информацией и координация общей деятельности.

Элементы коммуникации

1.источник информации ( человек, электронный письменонаситель)

2.процесс кодировки( перевод информации в удобное для понимания форму)

3.канал информации( выбор передачи информации уже закодированной информации)

4.получатель информации( тот кому предназначена информация)

5.процесс раскодировки

6.процесс обратной связи(уточнение полученной информации).

Коммуникация эффективна тогда, когда есть все 6 элементов.

Барьеры коммуникаций

• барьер самого источника информации (заикание, резкость, грубость, несвоевременность информации, предубеждение по отношению к самому получателю);

• барьер восприятия( связан с получателем информации. Минусы – барьер ценности, установка, предубеждение);

• барьер понимания ( связан с расшифровкой самого получателя: слишком сжатая информация, жаргон, скорость, размер сообщения);

• барьер приема информации ( связан с принимающим устройством, личными характеристиками –визуал, кинестетик, аудиал);

• барьер действия ( человек начинает действие с полученной информацией. Главный барьер в этом случае – память, т.е.. можно забыть важную информацию)

• барьер гибкости поведения( человек не может приспосабливать информацию к изменившимся ситуациям. Также существует боязнь проявить инициативу).

Существует 2 нерабочих состояния коммуникации:

соглашательский.

все со всем согласны, нет конфликтов, не оспариваются решения шефа, но это приводит к тому , что нет обратной связи.

предельно конфликтные.

любые предложения шефа принимаются как вызов.

Стили управления персоналом

1 стадия. Базовая задача № 1 – освоение рынка, формирование команды, объективный контакт с внешней средой.

2 стадия. Базовая задача № 2 – при завоеванном рынке, принцип управления персоналом меняется, происходит дифференциация персонала, установление порядка, четкое разделение функций, установление порядка

составляется карта рабочего дня, недели. Обезличивание.

3 стадия. Базовая задача № 3 – после наведения порядка, кардинальное изменение профиля предприятия, введение инноваций. Кризис.

Недостатки: работники обращают внимание только на выполнение своих функций. Коммуникация между функциональными подразделениями нарушается.

Проблемы разделения персонала:

• при борьбе за власть

• расхождение команды на этапе подъема

Порядок:

1. учет ресурсов персонала

2. установка на оптимизацию ресурсов

3. выявление слабых мест и избавление от них

4. введение рационального открытого стиля управления – это управление по целям

Управление по целям:

1. четкое распределение круга обязанностей

2. четкое согласование целей и задач

3. соглашение планов достижения целей

4. введение четкого контроля и оценки достигнутых результатов

Проблемы:

• при подборе персонала

• при определении качества работы

• при определении круга полномочий и ответственности

Компетенция руководителя:

• система эффективного вознаграждения

• система повышения квалификации

• оцениваются причин ухода сотрудников

• преемственность

1. При либеральном стиле – принцип доверия

2. Принцип отдачи

3. Принцип эффективной мотивации

4. Принцип рациональности (количество работников не должно превышать количество необходимых функциональных звеньев. 4.1.Четкое определение состава функций и их содержании. 4.2. Установление функционального регламента взаимодействия. 4.3. Установление объема трудоемкости отдельной функции 4.4. Составление четких управленческих процедур при доведении до операции

5. Принцип качества (услуг, продукта, отношений)

Корпоративная культура.

1. корпоративная культура;

2. многообразие видов разных подходов в философии предприятия (амер., рус., яп. и т.д.; энергетический, затратный).

Корпоративная (организационная) культура:

Это совокупность ценностей, норм и целей, общих для всех сотрудников данного предприятия, предопределяющих их коммуникационное поведение, их тип коммуникаций, профессиональных и межличностных.

Считается, что эта культура достигается организацией и поддерживается специальными средствами. Это считается развитым типом корпорационной культуры (например, сеть магазинов «Купец»).

Типы корпоративной культуры (Ирвин Гофф)

1. коллективизм/индивидуализм (напр., в советское время не было личности; в Японии – норма семьи, авторитет старшего).

2. уклонение от неопределенности (все четкое и заранее планируемое). Не может работать в сфере инноваций, т.к. там есть риск. Виды неопределенностей и реакций на них:

2. высокий риск, быстрая обратная связь;

3. высокий риск, замедленная обр. связь;

4. низкий риск, быстрая обр. связь;

5. низкий риск, низкая обратная связь (нет шансов).

Выстраивание коммуникаций.

- организация может специально простаивать некоторые подзадачи, имеющие определенный риск;

- на личность;

- на власть;

Вывод: корпоративная культура существует как сложившаяся система отношений, где поддерживается определенные нормы и ценности. Корпоративная культура может изменяться в зависимости от задач и управленческих ресурсов.

Концепции управления персоналом:

- административная функция;

- должностная модель;

- комплексная модель(в нач. 50-х г.).

Персонал можно условно поделить на три составляющие:

1. функциональная (трудовая);

2. социальный критерий;

3. личностная составляющая.

Современная модель управления персоналом основывается на нескольких положениях (философемах, аксиомы, основы):

1. любой работник оказывает влияние на успех предприятия в целом;

2. существуют способы воздействия на работника (экономические, психологические, социальные и т.д.);

3. каждый работник имеет возможность карьерного роста;

4. существует гибкая система вознаграждения, на которую может ориентироваться работник (они различны для разных групп);

5. рабочее место должно соответствовать по всем характеристикам данному типу работника.

Вывод: стратегия предприятия должна соответствовать стратегии управления персоналом или модель управления персоналом должна соотноситься с задачами и целями предприятия в целом

Принципы управления персоналом:

- человек – это основа корпоративной культуры (человек понимается как движущая сила развития самого предприятия, движение к успеху);

- менеджмент для всех уровней управления;

- критерии эффективности упр. персоналом – это соответствие целей и затраченных ресурсов;

- клиент (взаимоотношения с клиентом);

- качество. Складывается из 5 подсистем:

1. качество личности работника;

1. качество команды;

2. качество продукта;

3. качество сервиса;

4. качество организации в целом.