Работа с кадрами руководителей

Для любой фирмы эффективная организация работы с руководящими кадрами имеет первостепенное значение, поэтому за рубежом сейчас руководитель по персоналу является вторым лицом в любой фирме. Работа с кадрами управленцев включает в себя: подбор и расстановку руководителей, организацию стимулирования труда руководителей, оценку руководящих кадров, подготовку и повышение квалификации. Подбор кадров оказывает определяющее влияние на состав управленческой команды, поэтому любые ошибки, допущенные в этой работе, наиболее сильно негативно сказываются в последующем на фирме. Разные организации по-разному подходят к осуществлению этой работы. Часто руководящие кадру ищут, используя личные знакомства, рекомендации людей, которым можно доверится. Проблема подбора руководящих кадров не имеет однозначного решения. Можно найти руководителя за пределами фирмы, а можно найти его в среде собственных сотрудников. Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы. Приход руководителя со стороны несет какое-то радикальное обновление в организации. В то же время этому человеку гораздо труднее вникнуть в суть проблем, начать действовать, труднее сойтись с людьми. Когда руководитель приходит со стороны, часто возникает большее сопротивление со стороны коллектива. Местные руководящие кадры быстрее начинают выполнять свои функции. Они лучше воспринимаются подчиненными, но есть, например, обязательства перед друзьями, коллегами по прежнему месту работы. Часто они не способны по-новому взглянуть на деятельность фирмы. Поэтому в общем случае считается, что если смена руководителя требуется при необходимости радикальной реорганизации, лучше взять руководителя со стороны. А если это не связано необходимостью радикального изменения деятельности, то лучше своего. Разные фирмы в разных странах по-разному к этому подходят. Японцы предпочитают своих, американцы предпочитают сторонних руководителей. Сам отбор кандидатов то же может быть различным. Если речь идет о кадрах высшего звена, то часто свободный подбор исходя из того, какие сложились критерии у тех, кто подбирает кадры (собственники, представители государственной власти). Для основной части менеджеров это подбор по критериям. Низовые руководители часто проходят конкурс, выборы. С менеджером, который пришел на фирму заключается контракт, в котором оговариваются его права и обязанности, условия работы, ответственность, а так же те случаи, в которых контракт может быть досрочно расторгнут. Расстановка менеджеров по рабочим местам осуществляется с учетом тех полномочий, которыми они наделяются. Главным вопросом при расстановке рабочих кадров является вопрос о глубине разделения труда – должны ли быть руководители узко направленными или быть универсальными. Здесь так же нет общих рекомендаций (для маленькой фирмы лучше руководители-универсалы, если крупные, то специалисты). Все зависит от конкретных условий, от той системы ценностей, которая сложилась в организации. Организация труда менеджеров предполагает оснащение рабочих мест всем необходимым, установление соответствующих норм, рационализацию труда. Важное значение при этом имеет анализ работы менеджера. В процессе анализа рассматривается состав работ, последовательность выполнения этих работ, анализируется рациональность избранного способа выполнения работ. По итогам анализа принимается решение о возможном исключении каких то видов работ из деятельности менеджера, передачи части полномочий другим руководителям, может быть принято решение о изменении методов выполнения этой работы и т.д. Стимулирование труда менеджера должно учитывать как его квалификацию, мастерство и заслуги перед фирмой, так и конкретные результаты, достигнутые коллективом, которым менеджер руководит. Основным методом оценки труда руководителей является аттестация. Во время аттестации менеджеру дают оценку вышестоящие руководители, коллеги по работе, подчиненные, а иногда специально приглашенные эксперты. Крупные организации для оценки труда руководителей прибегают к услугам специальных центров оценки, которые определяют на основе тестирования специальные коэффициенты качества менеджера. На них затем ориентируются при стимулировании труда, продвижения по службе и т.д. Аттестация проводится регулярно. На разных фирмах, для разных менеджеров периодичность аттестации может быть разная. В условиях современного быстро меняющегося рынка особо важное значение имеет непрерывное образование менеджера. Основным способом непрерывного образования менеджера является самообучение. Но самообучение необходимо контролировать, особенно если речь идет о молодых специалистах, которые недавно заняли руководящие должности. Кроме того, для того чтобы процесс самообучения был продуктивен, менеджерам должны быть привиты навыки, сформирована потребность в самообразовании. Важное значение имеет рациональная организация труда, чтобы у менеджера было время читать специальную литературу, заниматься самообразованием. Другой метод повышения квалификации это перевод на другое место, поручение новых заданий, различные стажировки, участие в конференциях, в симпозиумах, обучение с отрывом от производства на различных курсах и школах. Крупные фирмы могут создавать такие учреждения собственными силами, а средние и небольшие прибегают к услугам специализированных учебных заведений. Менеджеры, которые повысили свою квалификацию должны пополнять кадровый резерв. Любая фирма должна заботиться о том, чтобы имелся достаточный резерв управленцев на случай внезапной потребностей в смене руководителя. В состав резерва включаются как правило молодые руководители и специалисты, а также те люди, которые сами изъявляют желание в последующем занять какую то руководящую должность. Конечно, это практикуется не везде, но в последнее время распространено достаточно широко. В резерв могут быть зачислены низовые руководители и руководители среднего звена по итогам прошедшей аттестации.