Бюрократические (иерархические) структуры

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

ЛИНЕЙНАЯ

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения пере­даются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, на­чальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руково­дителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отда­вать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 8.10.

Рис. 8.6.2. Схема линейной организационной структуры

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 8.6.2).

Применение: используется преимущест­венно в узкоспециализированных структурах без развитой инфраструктуры с ограниченной численностью сотрудни­ков либо на начальных этапах развития предприятия. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная

Функциональная организационная структура управ­ления организацией представлена (рис. 8.6.3). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления.

Таблица 8.6.1

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

1. Единство и четкость распорядительства; 2. Согласованность действий исполнителей; 3. Простота управления (один канал связи); 4. Четко выраженная ответственность; 5.Оперативность в принятии решений; 6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; 2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4. Затруднительные связи между инстанциями; 5. Концентрация власти в управляющей верхушке.

Рис. 8.6.3. Схема функциональной организационной структуры

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному кри­терию. Отсюда и название - функциональная структура управ­ления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 14.3., вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 8.6.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-фун­кциональными структурами.

Таблица 8.6.2

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функ­ций; 2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; 2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3. Появление тенденций чрезмерной централизации; 4. Длительная процедура принятия решения; 5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Применение: Функциональная струк­тура управления характерна для однопродуктовых производств; предприятий, реализующих сложные и длительные инновацион­ные проекты.

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

Линейно-функциональная структура управления, представленная на рис. 8.6.4., состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Рис.8.6.4. Схема линейно-функциональной организационной структуры

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Таблица 8.6.3

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

1. Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим; 2. Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; 3. Стабильность полномочий и ответственности за персоналом; 4. Единство и четкость распорядительства; 5. Оперативное принятие и выполнение решений; 6. Личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности; 7. Профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

1. Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности; 2. Медленное принятие решений; 3. Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения; 4. Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства; 5. Разногласия между линейными и функциональными службами; 6. Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов; 7. Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. 

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленнее ее функциональный аппарат.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в таблице 8.6.3.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура. Применение: данная структура нашла широкое применение на многих предприятиях.

ЛИНЕЙНО ШТАБНАЯ

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.( рис. 8.6.5.)

Рис. 8.6.5. Схема линейно-штабной организационной структуры

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

• ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

• освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

• решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры указаны в таблице 8.6.4.

Таблица 8.6.4

Преимущества и недостатки линейно-штабной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; 2. Оперативность решений.	1. Нарушение принципа единоначалия; 2. Сложность согласования производственных заданий и программ штаба; 3. Возникновение в коллективе социально-психологических проблем; 4. Преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

Применение: Линейно-штабная струк­тура управления используется преимущественно на предприятиях, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов создается специальный «штаб» — научно-тех­нический отдел, ответственный за принятие важнейших иннова­ционных решений. «Штаб» согласовывает свои действия с руково­дителем организации и имеет право распоряжаться. В такой струк­туре принцип единоначалия нарушен: исполнители одновременно подчиняются линейным руководителям (руководителям подраз­делений) и руководителю штаба.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. (Рис. 8.6.6.).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;

• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

• по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Рис.8.6.6. Схема дивизиональной организационной структуры

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в таблице 8.6.5.

Таблица 8.6.5

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

1. Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; 2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; 3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства; 4. Более тесная связь производства с потребителями.

1. Большое количество «этажей» управленческой вертикали: между рабочими и управляющим производством подразделения и более уровня управления, между рабочими и руководством компании более; 2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; 3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; 4. Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; 5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками; 6. «Разрастание» штата сотрудников..

Применение: Дивизиональные структуры применяются в основном на сложных многопрофильных производствах, либо фирмах сильно диверсифицировавших свою деятельность. Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.