Тема 4.2. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Управленческое решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Содержание основных этапов принятия и реализации решения:

1. Сбор информации о возможных проблемах

1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы

1.2. Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

2.1. Описание проблемной ситуации

2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема

2.3. Формулировка проблемы

2.4. Оценка ее важности

2.5. Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

3.1. Определение целей фирмы

3.2. Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта

4.2. Определение области изменения переменных факторов

4.3. Определение требований к решению

4.4. Определение критериев эффективности решения

4.5. Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения

5.1. Расчленение задачи на подзадачи

5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче

5.3. Построение моделей и проведение расчетов

5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме

5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче

5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче

5.7. Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

6.1. Анализ эффективности вариантов решения

6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения

7.1. Проработка решения с исполнителями

7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами

7.3. Утверждение решения

8. Реализация решения

8.1. Подготовка рабочего плана реализации

8.2. Его реализация

8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации

8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Этапы выработки рационального решения

Процесс подготовки и принятия рациональных управленческих решений складывается из нескольких стадий. На первой стадии готовится управленческое решение. Эта стадия распадается на несколько отдельных ступеней.

1) Обнаружение проблемы и ее формулирование. Проблема для принятия управленческого решения может быть обнаружена или на основе симптомов, или в случае выявления существенных расхождений между поставленными целями и достигнутыми результатами, или в случае, когда появляются ранее неучтенные возможности серьезно улучшить какую либо деятельность в организации. После того как проблема обнаружена она анализируется и выявляются причины, которые вызвали эту проблему, после чего проблема формулируется.

2) Анализ управленческих решений. На этой стадии определяется, какие надо принять решения, чтобы решить проблему, кого подключить к выработке решения, на каком уровне управления должно быть принято решение, кого затронет это решений (какое подразделение, каких работников), кому в последующем необходимо будет довести это решение для исполнения и для сведения?

3) Определение целей. Для чего надо решить обнаруженную проблему, что это может дать?

4)Разработка всех возможных вариантов решения проблемы, которые позволяют достичь поставленных целей, составление списков вариантов.

5) Выявление ограничений для принятия решений и выбор критериев для отбора вариантов. Ограничения могут быть связаны с законодательством, с отсутствием материальных ресурсов, ограниченностью денежных средств, времени и т.д. Критерии также могут быть различны. Чаще всего в качестве критерия выступает прибыль или затраты, но могут быть и критерии временного характера, качественные и др.

6) Ранжирование критериев для отбора вариантов по степени важности. Чаще всего на этом этапе прибегают к оценке критериев в баллах.

7) Отбор вариантов решения в соответствии с ограничениями и критериями, составление их списка.

8) Оценка отобранных с учетом ограничений и критериев вариантов решения с точки зрения вероятности получения желаемого результата с точки зрения рискованности, выбор окончательного варианта.

На этом подготовка управленческого решения заканчивается и начинается второй этап – этап принятия решения.

1)На первой стадии принятия решения проводится согласование принятого решения с теми, кого оно непосредственно затрагивает, и выработка на основе согласования окончательной формулировки решения.

2) Установление наиболее подходящей формы для данного управленческого решения – приказ, распоряжение, постановление, план, инструкция и т.д.

3) Утверждение принятого решения. Последний этап – этап реализации решения. На этом этапе можно выделить следующие стадии: доведение решения до исполнителей, разъяснение и пропаганда решения, контроль за ходом выполнения решения и корректировка решений при необходимости.

На принятие управленческих решений в организации оказывает влияние многообразные факторы. Принято все эти факторы разграничивать на субъективные личностные и объективные факторы среды.

Субъективные факторы, влияющие на принятие решения- система ценностей менеджеров, которые участвуют в подготовки решения; психологические особенности восприятия проблемы, реакции на те или иные действия; квалификация и образование менеджеров, которые вырабатывают решения; способности к творческому, оригинальному решению, способности предвидения; умение идти на компромисс и другие личностные качества менеджеров.

Среди объективных факторов:

1) доступность информации и возможность получения дополнительной информации.

2) изменчивость среды, скорость, с которой происходят изменения и развивается та ситуация, что вызвала проблему;

3) Взаимозависимость решений. На управленческое решение оказывает влияние ранее принятые решения, на управленческое решение оказывают параллельно принятые решения по другим проблемам.

4) Значимость тех негативных последствий, которые связаны с реализацией данного решения. Наиболее ярко влияние факторов на принятие управленческих решений проявляется в обстановке кризиса.

Чем же отличается подготовка управленческих решений в обстановке кризиса? Во-первых, действие некоторых специфических объективных факторов: дефицит времени; давление со стороны разных организаций и лиц на тех, кто принимает решение; недостаток необходимой информации при одновременном лавинообразном нарастании общего объема информации; нарушения в каналах связи. На ряду с этими объективными факторами специфическое действие оказывают субъективно личностные факторы: разный тип реакции людей на неопределенность, разный подход к истолкованию событий, разный подход к оценки значимости угрозы, связанный с кризисом, неуверенность в надежности информации, снижение способностей к творческому мышлению в следствии стресса, стереотипное видение ситуации всеми менеджерами в связи с возникающей спонтанной сплоченностью перед угрозой, общей для всех.

Действие этих специфических объективных и субъективных факторов предопределяет три возможных варианта поведения у менеджеров, принимающих решение.

1 вариант – кризис игнорируется или не воспринимается.

2 вариант – менеджеры растеряны, не успевают за событиями, делают массу ошибок.

3 вариант – менеджеры чувствуют кризис, адекватно оценивают угрозу и степень опасности кризиса, в состоянии найти оптимальное решение.

Организация не должна находится в зависимости от случайной реализации каждого из вариантов. Для этого любая организация должна заблаговременно готовится к вероятным кризисам. В чем заключается такая подготовка с точки зрения повышения качества решения в обстановке кризиса.

Во-первых, постоянное совершенствование работы с информацией, поиск наилучших форм подачи информации, представление этой информации, ее структуризации, совершенствование каналов передачи информации и обратной связи. Во-вторых, постоянная работа с менеджерами для развития у них творческих способностей, способностей к предвидению, и предчувствия кризиса, развитию навыков поведения в экстремальных ситуациях. Наконец, это внедрение различных экспертных систем, которые позволяют в сжатые сроки результативно обсуждать проблемы, учитывать разные мнения, находить оптимальные компромиссные варианты.

В системе принятия управленческих решений используются такие основные понятия, как управленческая операция и управленческая процедура.

Управленческая операция – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, выступающей в данное структурное подразделение.

Различают три вида операции: формальная, альтернативная, решающая. К формальным должны быть отнесены не только операции, где исполнители действуют по заранее известному алгоритму, не принимая никаких решений (за исключением тех, что касаются лично исполнителя). Альтернативными операциями называются те, в процессе выполнения которых совершаются проверки логического условия, анализируются и предлагаются варианты решения, но сами решения не принимаются. Решающие операции – это те же альтернативные, но с принятием решения.

Разбиение операций на категории дает возможность делать обоснованные выводы о соответствии выполняемых работ иерархическому уровню управления, а также решать вопрос о возможности автоматизации операции, что имеет большое значение при проектировании АСУ. По мере развития формальных методов и накопления библиотеки алгоритмов и программы расширения управленческих задач, по мере развития технических средств обработки информации все большее число управленческих операций становится программируемым и автоматизируемым.

Управленческая процедура – это комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированных целей.

Проектирование технологии управления основано на тщательном изучении операции и процедур, их моделировании и оргпроектировании. При проектировании технологии управления следует проанализировать действующую систему и процедуры, упразднить те из них, которые не оказывают реального воздействия на процесс управления, модернизировать нужные, объединить однородные процедуры.

Цель означает конечный результат деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов деятельности реальных возможностей субъекта и применяемых средств. Постановка цели определяет программу деятельности. На разных уровнях управления степень конкретности цели должна быть различной. Выделяют три основные подгруппы целей: перспективные, глобальные и стратегические; планируемые, местные, тактические; текущие, локальные, оперативные.

Альтернатива – это способ достижения цели, который может быть в виде стратегии специфических действий и средств. Реализация каждой альтернативы характеризуется величиной затрат.

Для выбора варианта решения (альтернативы) на основе сформулированной цели необходимо определить множество критериев и разработать шкалу оценки по ним.

Критерий – это правило, в соответствии с которым альтернативы располагаются в порядке важности или предпочтительности. С их помощью сравнивают степень достижения цели. Всякая цель содержит в себе критерии решения. Например, когда цель заключается в увеличении количества производимых изделий, то критерием может быть прирост объема выпускаемой продукции без снижения ее качества. Если же ставится цель улучшить качество изделия, то критерием выступает улучшение параметров, характеризующих его потребительские свойства.

Критерии делятся на две группы: обязательные требования (критерии-требования) и учитываемые условия.