Тема 3.5. Координация и контроль в системе менеджмента Учет и контроль как функция менеджера

Если подходить к менеджменту с позиции процессного подхода, то можно рассматривать управление как последовательность этапов: выработки и принятия решения, организации их выполнения, мотивации и контроля. В этом перечне этапов учет и контроль являются как бы завершающими функциями управленческого цикла. Это такая деятельность, которая позволяет оценить достигнутые результаты и сопоставить их с теми решениями, которые принимались в начале управленческого цикла. Учет и контроль позволяют вносить необходимые коррективы во все остальные функции менеджмента с учетом реально полученных результатов. Можно представить эту функции в виде некоторой системы, в которой имеются субъект, объект и предмет. Субъект – это тот сотрудник или группа людей, или технические средства, или организации, которые занимаются сбором информации о достигнутых результатах, оценкой этих результатов, анализом причин отклонения результатов от намеченных управленческих решений, вырабатывают меры по корректировке действий фирмы и самих управленческих решений. Субъект может быть расположен внутри фирмы и вне нее, поэтому можно говорить о внешнем и внутреннем учеты и контроле. Объект – это тот человек или группа людей, часть фирмы или фирма в целом, результаты деятельности которой измеряют и оценивают. Наконец, предмет - это тот аспект деятельности, на который направлена функция учета и контроля. Надо сказать, что учет и контроль можно рассматривать как единую функцию, а можно как две подфункции в составе некой общей функции. Второй подход более продуктивен как с точки зрения теории, так и с точки зрения практики управления. Это позволяет более четко классифицировать каждую из видов деятельности по соответствующим признакам, определить конкретные формы этой деятельности в зависимости от классификационного признака. Прежде всего, если рассматриваем учет, то здесь принято говорить об учете статистическом, бухгалтерском, оперативном и управленческом. Если речь идет о контроле, то здесь надо говорить о производственном контроле и управленческом контроле. Производственный контроль это оперативный контроль, а управленческий – стратегический. Каждый из видов учета и контроля имеет свою специфику, которая касается информации, периодичности измерений, методов обработки информации, характера использования полученных результатов. Управленческий учет – особый вид учета, который позволят менеджерам лучше узнать действия своей фирмы. В отличие от статистического и бухгалтерского учета управленческий учет регламентируется исключительно внутренними потребностями менеджмента. В этой связи сфера управленческого учета гораздо шире статистического и бухгалтерского. Нет никаких предписанных форм, показателей, которые должны обследоваться, все зависит от возникшей необходимости. В сферу управленческого учета входит не только фактически достигнутые показатели, но и запланированные показатели. В сферу управленческого учета попадают не только те события, которые уже произошли на фирме, но и те события, которые еще только могут произойти. Управленческий учет в отличие от бухгалтерского и статистического введется в реальном режиме времени, т.е. по мере возникновения потребностей. Это нужно для того, чтобы полученная информация в процессе учета тут же могла быть использована в процессе управления. Еще одной особенностью управления является то, что все показатели, которыми оно оперирует, должны быть обязательно сопоставимыми и интегрируемыми по горизонтали и вертикали, т.е. этот учет должен быть прозрачным, фирма должна быть перед менеджером «как на ладони». За рубежом этот учет хорошо отлажен, и когда зарубежные аудиторы приходят на наши фирмы, они заявляют, что ничего не могут посоветовать, потому что у вас нет прозрачного учета, но есть некоторые сватьи, которые совершенно не расшифровываются и не возможно понять, куда ушли средства. Поставить такой учет на фирме это дело не одного года. Очень многое зависит от квалификации высших менеджеров, от их умения сформулировать задачи для управленческого учета. К сожалению, наши менеджеры не умеют правильно ставить задачи, что же им надо, какие цели, какие аспекты деятельности надо просмотреть.

Контроль можно классифицировать по фазе контролируемого процесса: входной или предварительный, текущий контроль, последующий или заключительный контроль. По обхвату объекта может быть сплошным или выборочным, по времени измерений – систематическим, периодическим или разовым. Сама по себе контрольная деятельность может быть представлена как некоторый процесс, который имеет ряд стадий. Первая стадия - это установление стандартов, т.е. некоторых нормативных значений для измеряемых результатов и определение пределов допустимых отклонений от этих стандартов. Вторая стадия –это измерение результатов и их сопоставление со стандартами. Третья стадия – объяснение причин отклонений и принятие решений в отношении последующих действий. Эти действия могут касаться самой деятельности контролируемого объекта, а могут касаться нормативных значений результата, т.е. требовать пересмотра этих результатов. Для того чтобы контроль на фирме приносил полезный эффект в управлении, нужно правильно построить отчетность, саму систему контроля. В условиях рыночной экономики, как видно из опыта зарубежных стран, применяются следующие системы управленческой отчетности: система отчетности по центрам ответственности, система отчетности по ключевым контрольным точкам, или ключевым результатам, система отчетности по целям. Важнейшими организационными формами внутрифирменного контроля является: контроль по центрам издержек производства, контроль по центрам прибыли, по центрам капиталовложения. В каждой фирме есть разные виды деятельности: одни виды деятельности приносят фирме основную прибыль, другие – необходимы для нормального функционирования фирмы, но приносят лишь затраты, третий вид деятельности - развивающиеся, которые требует от фирмы капиталовложения. Для того чтобы был действенный контроль, нужны разные системы оценки и отслеживания результатов по этим подразделениям.

В российской практике можно выявить несколько направления совершенствования контроля, которые связаны с пережитками прошлого. 1) расширение круга контролируемых показателей – мало внимания уделяют проблемам контроля за научными исследованиями, разработками, контроля за состоянием кадров, стимулированием персонала. 2) Оснащение контроля современными техническими средствами. Здесь проблема упирается в отсутствие у фирм денег на приобретение необходимой техники, обучение персонала. 3) Учет поведенческих аспектов контроля. Любая деятельность по контролированию результатов чутко воспринимается людьми, потому что по итогам контроля, принимаются какие-то решения, касающиеся стимулирования, дельнейшей работы. Могут возникать ситуации, когда люди обманывают контролера, предоставив ему не ту информацию, что-то сокрыв. Если слишком много контролировать, это может вызвать озлобленность у людей, они могут устать физически. Нужно находить такие формы, которые были бы понятны и одобрены персоналом, чтобы было ясно, что это необходимо на благо фирмы, на благо каждого работника. Теория менеджмента сформулировала некоторые свойства, которыми должен отличаться эффективный контроль. К этим свойствам принято относить: стратегическая направленность контроля, соответствие контроля объекту и предмету, своевременность контроля, разумная простота, связь контроля с другими функциями управления, разумная дешевизна или экономическая эффективность учетно-контрольной деятельности. В условиях перехода к рынку особо важное значение на российских фирмах должно придаваться учету и контролю за финансовыми результатами, потому что в этой области больше всего проявляются особенности рыночной экономики. Финансовый контроль, или проверка финансовых результатов, – это называется аудитом. Финансовый контроль – это контроль за финансовой отчетностью фирмы, оценка правильности составления финансовой документации, определение надежности информации, которая содержится в этой документации, соответствие стандартам, анализ финансового положения фирмы. В процессе анализа финансовой деятельности прежде всего рассматриваются такие показатели, как оборачиваемость, ликвидность, рентабельность. Для этого используются баланс фирмы, отчет о прибылях и убытках. Причем в целях анализа строятся специальные системы показателей. Эти системы представляют собой иерархические взаимосвязи схемы финансовых показателей. Один из этих показателей рассматривается как главный, а все остальные подстраиваются под него. В основе системы показателей лежат базовые модели, которые были разработаны еще западными фирмами, в частности очень широко применяется модель системы показателей концерна «Дюпон». Эта система финансовых показателей, на вершине которой стоит показатель - возвратный инвестированный капитал. Иногда в качестве главного показателя берется рентабельность или ликвидность. При построении системы показателей в качестве важнейших критериев берутся такие, как возможность уплотнить информацию о финансовых результатах деятельности, возможность показать, на сколько фирма приблизилась к целям, которые перед ней стояли на данном отчетном этапе. Модель системы показателей должна соответствовать профилю фирмы. Аудиторские проверки часто проводятся для внешних пользователей: налоговых органов и т.д. Очень важно , чтобы на фирме выработалась потребность менеджеров постоянно следить за финансовым положением. Для чего нужен внутренний аудит – малые фирмы не всегда в состоянии качественно провести анализ финансового положения, поэтому им приходится прибегать к услугам консультантов.

Целью контроля выступают:

1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

– средства и предметы труда;

– персонал;

– производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки:

– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

– методы контроля;

– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

– сроки и продолжительность проверок;

– последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.