Стратегическое планирование - центральное звено стратегического менеджмента.

СП это функция СМ по выработке стратегических решений и составлению комплексных планов выполнения этих решений. СП – особый тип перспективного П, для которого характерны: гибкость планового горизонта, адаптивность планов, наличие действенного механизма реализации планов. СП имеет особую методологию и методику. Основными принципами методологии СП: избирательность (нацеленность плана на ограниченные приоритетные направления, показатели), многовариантность, комплексность (все планы должны быть согласованы по количественным показателям, по времени, ресурсам), гибкость. При СП планы не могут быть жесткими, так как в ходе выполнения часто вносятся коррективы.

В методике СП ведущее место занимают приемы качественного анализа, логико-математического моделирования, матричный анализ, прогнозирование. СП можно представить в виде процесса, состоящего из этапов: 1) Ориентация – включает в себя выбор миссии фирмы, формулирование и согласование целей и задач. 2) Диагностика – анализ внешней среды, выявление опасностей и новых возможностей, анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон фирмы. 3) Разработка стратегии – формулируются различные варианты стратегических альтернатив, устанавливаются критерии выбора, избирается оптимальная альтернатива и составляется комплексный план ее реализации. 4) Реализации стратегии – составление тактических планов, разработка проектов и программ, бюджетов, контроль за осуществлением тактических планов. 5) Оценка достигнутого уровня – фактические показатели составляются с запланированными, выявляются отклонения, выясняются причины, вырабатываются меры, позволяющие изменить причины отклонения, вносятся изменения в планы (и все заново).

Механизм реализации стратегии.

В систему реализации стратегии включаются: 1) политика – комплекс нормативных актов, на основе которых все менеджеры фирмы принимают управленческие решения и руководят подчиненными. 2) процедуры – подробные описания состава действий в различных конкретных ситуациях и последовательность этих действий. 3) правила – документы, в которых подробно описаны способы осуществления различных действий. 4) среднесрочные и оперативные общефирменные планы, планы по отдельным направлениям деятельности, по отдельным подразделениям фирмы, отдельных руководителей и специалистов. 6) разработка проектов по освоению новой продукции, внедрению новой техники, проектов совершенствования организации управления. 7) Бизнес-планы – коммерческие проекты освоения новых сфер деятельности фирмы, новых видов бизнеса. 8) бюджеты – общефирменные, отдельных подразделений и функциональные, посредством которых распределяются материальные и трудовые ресурсы.

Тема 3.3. Организация как функция менеджмента Организация как функция управления

Организация – особый вид деятельности в управлении, связанный с различием прав, обязанностей, функций отдельных элементов управляющей подсистемы. В качестве элементов выступают должностные лица, отделы и службы. В основе О лежит разделение труда и согласование управленческого труда. О призвана решить вопросы в управлении: как кто, что и как должен делать? Организационная функция обеспечивает разграничение прав, обязанностей и функций по вертикали и горизонтали. Основная задача О – внести упорядоченность в управляющею подсистему и упорядочить ее деятельность. О можно рассматривать как процесс, состоящий из 2 элементов: 1)построение управляющей подсистемы; 2) делегирование – ограниченное право использовать ресурсы О и направлять усилия работников О на решение определенных задач. Делегирование полномочий – передача данного ограниченного права отдельным субъектам управления.

Существуют линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия – это полномочия, на которых базируется управление основной деятельностью. Штабные полномочия - полномочия по обследованию управления основной деятельностью. Разграничение полномочий на линейные и штабные индивидуально для каждой организации. Существует несколько принципов, которые определяют как следует делегировать линейные и штабные полномочия и определять их пределы. Важнейших принципов делегирования линейных полномочий всего 2: 1) принцип единоначалия гласит, что любой управленец должен подчиняться только одному вышестоящему руководителю; 2) принцип объема контроля устанавливает, что у каждого руководителя линейной структуры может быть ограниченное число подчиненных или управляемых подразделений. Это число зависит от различных факторов. Есть некоторые усредненные нормативы для фирм разного размера. Считается, что в малой фирме в подчинении у одного руководителя находится 7-9 объектов, на средней – 16-18 объектов, на крупной – 19-22.

Для штабных полномочий определяется их назначение. Они могут быть: по консультированию линейных руководителей, по обслуживанию управленческого процесса обследования линейных руководителей. Для штабных полномочий необходимо определить границы: 1 вариант – штабные полномочия рекомендательные; 2 вариант – штабные полномочия предполагают общие согласованные решения, которые принимаются линейными руководителями; 3 вариант – штабные полномочия параллельны с линейными. В этом случае штабные звенья могут отменять решения линейных звеньев.

Для закрепления полномочий в фирме должны разрабатываться основные документы: положения о службах и отделах, должностные инструкции. В них указывается, чем должны заниматься работники, их права и обязанности, кому подчиняются и т.д. В процессе управления эти документы могут соблюдаться либо не соблюдаться (обходят, игнорируются, поправляются). Имеют место единичные нарушения инструкций. Свобода действий исполнителей должна быть для данной фирмы наилучшей. Никаких рекомендаций здесь быть не может.

Эффективная организация управления предполагает соблюдение еще некоторых принципов. Среди этих принципов – принцип исключения и принцип приоритета функций. Принцип исключения требует, чтобы в процессе распределения полномочий максимально возможное его количество передавалось вниз. Принцип приоритета означает, что любое подразделение может вводиться только в том случае, если ощущается потребность в них для выполнения какой-то функции. Именно этот принцип труднее всего соблюсти. Он связан с трудностью стимулирования труда руководителей. Для управленцев важнейшее вознаграждение – рост и карьера.