2.3 Трейсі і Вірсема зазнають поразки

Як ми вже розповідали, незважаючи на невеличкий скандал, книгу «The Discipline of Market Leaders» добре розкуповували. Та все ж запитання залишились. Чи були відкриті Трейсі і Вірсемою дисципліни справжнім проривом у стратегічному мисленні або просто дешевою принадою? Потрібно було поставити запитання, наскільки цінністні дисципліни Трейсі і Вірсеми відрізняються від давно вже дискредитованих типових стратегій Портера і, якщо це дійсно не одне й те ж саме, то чи стануть ці дисципліни завдяки витонченим відмінностям від стратегій більш захищеними від імітації або старіння, зносу?

Так або інакше, Трейсі і Вірсема продовжували розглядати конкуренцію старовинно, традиційно – як зіткнення «лоб до лоба» за принципом «мій виграш – твій програш» (гра із нульовою сумою результатів). До середини 1990-х рр. з’явилися нові гуру від стратегії, котрі мали сумніви у правильності цього освяченого часом підходу до конкуренції. А якщо конкуренція зовсім не така вже й добра ідея? Може бути, від співпраці є шанс виграти більше. Розглянемо, наприклад, мудрі судження Джеймса Ф. Мура.

3. Кінець конкуренції: екосистема Джеймса ф. Мура

Джеймс Ф. Мур – найнеймовірніший експерт з проблем управління. Почнемо з того, що він захистив докторську дисертацію із когнітивної психології, захоплювався мистецтвом та фотографією, а усі ці предмети досить далекі від того, за що надають ступінь магістра ділового адміністрування у Гарвардському університеті. Тим не менш, Мур написав обов’язкову статтю у «Harvard Business Review» (усі гуру повинні написати хоча б одну статтю для цього журналу), а його книга «The Death of Competition» удостоїлася уваги та похвал, котрих виявилося достатньо для того, щоб його ім’я увійшло у складений «Business Week» короткий список «найоригінальніших нових стратегів» за 1996 р.

Мур розмірковує приблизно наступним чином. У сучасній економіці перемагає новаторство. Фактично усі підприємства, пише він можуть домогтись істотних фінансових результатів, якщо створюють нові продукти, послуги і процеси більш енергійно та ефективно, ніж інші підприємства, що діють у тій же галузі. Але, додає він, є одна хитромудрість, котра гарантує настання цієї події!

«Для здійснення будь-якої ... інновації необхідні партнери-споживачі та партнери-постачальники. І чим радикальніша (та часто цінніша) інновація, тим більше, глибше та ширше повинні бути задіяні інші гравці, особливо споживачі. Нагорода за вміння управляти – це вельми велика спілка або мережа організацій, у яких усі гравці мають загальне бачення того, як здійснювати інновацію. Більшою перепоною розповсюдженню реалізованої інновації є не нестача добрих ідей, технологій або капіталу, а неспроможність керувати співпрацею у широких масштабах, невміння диригувати різноманітними групами гравців, котрі повинні стати невід’ємними елементами далекосяжного процесу».

Сьогодні кооперація так само (якщо не більше) є важливою, як і традиційна боротьба «чуб до чуба», за принципом «переможець отримує все». Насправді, каже Мур, така стародавня лютість є мертвою: якщо ви не признаєте цього факту, виходить, ви і ваша компанія у біді. Рухатися поодинці далі вже не можна. Колишній тип конкуренції «мій продукт проти вашого» не враховує контекст або середовище, в якому ведуть справи підприємці у наші дні і у якому вони діяли у минулому. Цей контекст має критично важливе значення, оскільки «навіть чудові підприємства можуть бути зруйновані зовнішніми, оточуючими їх умовами... Добрий ресторан, розташований у районі, що занепадає, ймовірно, загине. Відмінний постачальник, який працює на мережу роздрібної торгівлі, що руйнується,...повинен підшукати нових партнерів». Замість того щоб думати про себе як про керівника, про свою компанію як про компанію, а про ділове середовище, у якому ви працюєте, як про ринок або галузь, прийміть нові понятійні категорії, пропонує Мур. Почніть думати про себе як про садівника або лісничого, а про оточуюче ділове середовище як про екосистему. У біології, пояснює Мур, екосистемою вважають «спілку організмів, що взаємодіють один з іншим, у поєднанні із середовищем, у якому ці організми живуть та із яким вони також взаємодіють; прикладами екосистем є озеро, ліс, луки, тундра». У бізнесі екосистемою є «...господарча спілка, що грунтується на фундаменті, котрий складають організації та індивіди, що взаємодіють, організми підприємницького світу...Екосистема будь-якого підприємства включає споживачів, ринкових посередників (у тому числі агентів та канали руху товарів, а також тих, хто продає супутні продукти та послуги), постачальників і, зрозуміло, саму фірму. Про усі ці елементи можна думати як про первісні види, що мешкають у даній екосистемі.

Але екосистема будь-якого підприємства включає також власників та інших зацікавлених осіб і, окрім того, могутні структури, із якими доводиться рахуватися у тій або іншій ситуації, – урядові відомства та регулюючі установи, асоціації і організації, що забезпечують дотримання стандартів та, що представляють споживачів і постачальників. У тій або іншій мірі до екосистем входять прямі та потенційні конкуренти, а також будь-які інші важливі члени суспільства».

Для того щоб процвітати, стверджує Мур, необхідно розвивати «екологічну свідомість». Потрібно визнати, що ваша компанія існує у даній екосистемі підприємництва і що вам належить грати роль головного садівника, який формує та реформує цю екосистему за допомогою стратегії, що вами проваджується. Замість того щоб концентрувати зусилля на вузькозрозумілій конкуренції, належить зосередити їх на створенні цілісних нових екосистем, щоб донести до споживачів сміливі інновації. Не намагаючись перемогти у грі, ви змінюєте її правила і отримуєте зовсім новий результат. Це, каже Мур, саме те, що здійснили Intel, Hewlett-Packard і в особливості Wall-Mart, і саме тому вони досягли настільки значних успіхів. «У новому світі переваги в конкуренції виникають із знання того, коли і як будувати екосистеми, із спроможності управляти екосистемами, забезпечуючи їх довготривале зростання і постійне удосконалення».