1.4 Порадьтесь із революціонерами

Такі створюючі прориви мислення – справа не із легких, кажуть Хамел і Прахалад. Оскільки у багатьох менеджерів розвинулася своєрідна короткозорість у відношенні компаній, якими вони керують, продуктів, послуг та ринків збуту, які вони виробляють, то зцілення або профілактика цієї короткозорості потребує:

– справді дитячої наївності у відношенні того, що можливо і що потрібно;

– глибокої та безмежної допитливості;

– готовності розмірковувати стосовно проблем, у яких ці люди не є спеціалістами;

– еклектизму;

– духу протиріччя;

– готовності прямувати за споживачами;

– наявності справжнього співчуття людським потребам.

Це завдання – не з тих, вирішувати які здатні більшість скутих традиціями старих керівників. У дійсності, стверджує Хамел, вищі керівники мають «найодноманітніший досвід, максимальні інвестиції у минуле і найвеличнішу повагу до галузевих догм». Керівники вищого рівня, ймовірно, найменш обдаровані здібністю винаходити нові ідеї. Якщо ви дійсно намагаєтесь творчо мислити стосовно предметів, подібних до ключових можливостей і функціональності продуктів або послуг, говорить Хамел, то вам потрібно встановити контакт із людьми, яких зазвичай не залучають до розробки стратегії.

Зокрема, потрібно налагодити контакт із трьома групами. По-перше, вам необхідний внесок молодих людей, оскільки вони роблять ставку на майбутнє. Потрібно спонукати тих працівників, хто представляє «покоління Х», обмінятися думками із сивоволосими членами виконавчого комітету. По-друге, Хамел пропонує використовувати людей, які знаходяться на периферії організації, оскільки «спроможність до стратегічних нововведень зростає з кожною милею пропорційно віддаленості від штаб-квартири». Саме на периферії скоріш за все можна знайти людей, найбільш відкритих до ідей і процесів, які не відповідають ортодоксальним принципам компанії. Ці люди володіють найбільшим творчим потенціалом, оскільки розпоряджаються мінімальними ресурсами. Нарешті, Хамел радить втягти до процесу як можна більше нових працівників організації. Ці люди важливі, тому, що вони «поки не переймаються господарюючими у галузі догмами».

1.5 Розвиваючи стратегічну архітектуру

Результатом усіх цих контактів із революціонерами є погодження або, як найменш, близька подоба погодження у питаннях про необхідні вашій компанії ключові компетенції, функційності продуктів і послуг, що пропонуються вами, та про те, як ви намагаєтесь доставляти споживачам нові цінності. Зрозуміло, у вас з’явиться бажання розмістити усю цю інформацію у будь-якому одному місці або одному документі. Оскільки стратегічне планування вийшло із моди, називати такий документ стратегічним планом не можна. Але не хвилюйтесь. Хамел і Прахалад вигадали новий термін. Вони пропонують назвати такий документ стратегічною архітектурою.

«Стратегічна архітектура – це, по суті, генеральний план розгортання нових функціональностей, знаходження нових компетенцій або переміщення вже наявних та нова конфігурація системи взаємодії із споживачами», – пишуть Хамел і Прахалад. Це є аналог архітектурного плану, котрий достатньо докладний для того, щоб показати базові конструкції, але не настільки, щоб на ньому можна було розглядіти розетки електромережі. Втім, стратегічна архітектура – або, якщо завгодно, план – деталізовано до такої міри, що зможе надати деякі вказівки відносно того, що вашій компанії необхідно негайно робити, аби приготуватися до майбутнього. Хамел і Прахалад описують стратегічну архітектуру наступним чином:

«Стратегічна архітектура... показує організації, які можливості їй необхідно нарощувати прямо зараз, потреби яких нових груп споживачів почати розуміти негайно, які нові канали вивчити вже сьогодні, до яких нових пріоритетів розвитку прагнути у цей момент для того, щоб перейняти майбутнє. Стратегічна архітектура – це план широкого оволодіння можливостями. Питання, які вирішує стратегічна архітектура, це не те, що потрібно робити для максимізації наших доходів або отримання частки на ринку збуту існуючого продукту. Це питання про те, що потрібно зробити вже сьогодні, щоб підготуватися до оволодіння значною часткою майбутніх доходів на арені можливостей, що виникають».

Ви збентежені? Тоді, мабуть, вам допоможе конкретний приклад. Хамел і Прахалад у якості свого улюбленого прикладу наводять розробку стратегічної архітектури японської електронної компанії NEC на початку 1970-х рр.:

«Хоча спочатку компанія була постачальником телекомунікаційного обладнання, її керівники... наприкінці 1960-х – початку 1970-х рр. почали відчувати, що зв’язок та комп’ютерна прoмисловість у деяких важливих відношеннях починають зближуватися. Телекомунікації, котрі увесь час були «системним» бізнесом (телефони пов’язані друг з другом по усьому світові), стали перетворюватись і у «цифровий» бізнес (телефонні підстанції усе більшою мірою нагадували суперкомп’ютери, що грунтувалися на напівпровідниках та складному системному програмному забезпеченні). У той же час комп’ютерний бізнес, котрий увесь час був «цифровим», перетворювався у складний «системний» бізнес (компанії хотіли мати комп’ютери, що розміщені у розкиданих по усьому світу офісах і на підприємствах, але пов’язані один з одним мережами безперебійних передавань даних). Почавши із розуміння цих двох моментів порушення спадкоємності розвитку двох галузей (систематизації та оцифрування), NEC розробила стратегічну архітектуру, котра ідентифікувала можливості, необхідні їй для того, щоб скористатися перспективами, що виникають на перетинанні комп’ютерної промисловості і зв’язку... Стратегічна архітектура NEC виявила три взаємопов’язаних течії у еволюції технології і ринку. Розвиток обчислювальної техніки повинен був рухатися у напрямку переходу від великих комп’ютерів до обробки розподілених даних (тому, що нині називають клієнтськими серверами), виробництво компонентів повинно було розвиватися по лінії переходу від простих інтегрованих схем до крупномасштабних, а у галузі зв’язку на заміну механічній комунікації повинно було прийти з’єднання через складні цифрові системи. У міру того, як відбувався передбачений розвиток, трансформувалося і мислення NEC, а еволюція комп’ютерної техніки, засобів зв’язку і виробництва компонентів призвела до того, що ці галузі почали у деяких важливих аспектах сполучатися. Наприклад, у приватних корпоративних мережах виникла потреба у пристроях, що забезпечують одночасне передавання голосових сигналів, даних та графічних образів. NEC прагнула стати лідером у галузі комп’ютерної техніки і комунікацій...

У відповідності зі своєю стратегічною архітектурою, працівники NEC працювали не покладаючи рук, щоб зміцнити положення компанії у виробництві компонентів (напівпроводників) і центральних процесорів. Використовуючи схеми співробітництва для збільшення внутрішніх ресурсів, NEC змогла накопичити необхідні ключові компетенції та при цьому інвестувала у НДДКР менше, аніж більшість її конкурентів.

Почавши як звичайний постачальник телекомунікаційного обладнання, до 1992 р. компанія NEC стала світовим генератором ідей і нових технічних рішень у галузі електроніки».