Взаимосвязь мотивов персонала и стимулов, предоставляемых организацией

Мотивы	Стимулы
Получение материальных благ	Заработная плата Индексация оплаты труда в связи с инфляцией Материальная помощь, ссуды, кредитование Участие в прибылях Помощь в предоставлении жилья Организация питания в столовой с полной или льготной оплатой Оплата проезда в общественном транспорте Доплаты на бензин сотрудникам, имеющим личный транспорт
Безопасность существования: Социальные гарантии, компенсации Занятость	Медицинское страхование Пенсионное обеспечение при утрате трудоспособности (по инвалидности и старости) Стабильность трудоустройства и занятости Гибкие компенсационные схемы (пакеты)
Социальное взаимодействие: Подражание Солидарность Сопричастность Общение Социальная безопасность	Собрания Возможность неформального общения с коллегами, руководством Культмассовые мероприятия Участие в управлении подразделением, собственной работой Справедливость в установлении норм выработки, распределения работ, оценки и вознаграждения Демократический и многомерный стили руководства Равные возможности (равенство шансов) Единый статус работников Соблюдение всех норм техники безопасности
Статус: Самоутверждение Власть Успех Высокое положение в группе Символы статуса Принадлежность к избранному кругу Стремление сделать карьеру	Персональные блага (кабинет, автомобиль, секретарь и т.д.) Участие в решении важных проблем, в работе закрытых совещаний Консультационная деятельность Членство в престижных клубах Удобный (гибкий, скользящий) график работы Возможность профессионального совершенствования (обучения, стажировки, коучинг, ротация) Система служебно-профессионального продвижения Представительские функции в других организациях Участие в управлении предприятием
Признание: Общественное (публичное) внимание Одобрение со стороны других людей Демонстрация состоятельности как профессионала Информирование о заслугах	Возможности служебного роста Расширение сферы компетенции Повышение зарплаты Авторитет на предприятии Награда за успехи в труде, за верность предприятию Право подписания документов Публичное признание успехов
Самовыражение: Жизненное самоопределение Профессиональное призвание Любознательность Творчество Личностный рост	Предоставление работы по призванию, соответствующей интересам, способностям и квалификации работника Профессиональная ориентация Развитие карьеры Повышение творческого характера работы Повышение содержательности труда Предоставление широких возможностей для обучения, овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретение, открытие Доступ к новой информации Всеобщее признание и уважение
Оптимизация жизненного цикла и влияние динамики возрастных потребностей	Дополнительные отпуска и льготные графики работы (для тех, кто имеет детей) Развитие неспециализированной карьеры Предоставление консультативных услуг Наставничество, передача опыта Обеспечение условий социальной и профессиональной мобильности

Действенный механизм стимулирования предполагает целенаправленное организованное воздействие на имеющуюся систему потребностей и мотивов работников актуализируя и усиливая их.

По результатам проведенного анализа магистранту следует определить, как потребности работающих не охватывает действующая система стимулирования и в какой мере; рассчитать долю (удельный вес) работников, чьи актуальные потребности не находят отражения в действующей системе стимулирования (в % к общей численности).

Основными критериями высокой результативности системы стимулирования персонала являются:

• стабильность кадрового состава организации;

• низкая текучесть кадров;

• рост реальных заработков, материального достатка и духовных запросов работников;

• высокий деловой настрой работников, стремление к повышению квалификации и профессионального мастерства, изобретательская и рационализаторская инициатива;

• сплоченность коллектива, атмосфера сотрудничества, взаимной требовательности, высокой трудовой, технической и производственной дисциплины;

• общественная активность работников организации;

• повышение результативности труда персонала управления и производительности труда рабочих;

• повышение эффективности работы на «узких местах»;

• повышение эффективности работ по созданию и освоению новых видов продукции и услуг, внедрению новых технологий и т.п.;

• рост заинтересованности персонала (исполнителей) в экономном использовании ресурсов (материалов, энергии и т.п.);

• привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

• повышение уровня социальной защищенности работающих;

• формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя.

Чтобы оценить состояние названных показателей, магистранту достаточно перечислить, какими из названных показателей характеризуется состояние системы стимулирования, действующей на исследуемом предприятии. Специальных расчетов проводить не требуется.

Далее необходимо рассмотреть существующие методики решения исследуемых проблемы, выявленных на основе анализа критериев эффективности; дать их критический анализ, обосновать необходимость разработки методики на базе существующих или новой методики (если анализ выявил отсутствие аналогов), учитывающей специфику исследуемого объекта.

Разработать и изложить в пошаговой форме методику решения исследуемой проблемы или методические рекомендации, если этого достаточно для решения проблемы.

В данном разделе также могут разрабатываться методические положения, инструкции по отдельным направлениям управления персоналом организации, различные регламенты, нормы и нормативы, квалификационные требования.

2.5. Организационный механизм решения проблемы на исследуемом объекте. Этот раздел магистерской диссертации выполняется слушателем только в том случае, если в организации следует провести определенные подготовительные организационные изменения, необходимые для применения разработанных методических рекомендаций с целью создания условий решения исследуемой проблемы.

3. Практические рекомендации решения проблемы (в конкретной магистерской диссертации должна иметь свое название).

3.1. Проверка предложенной методики (методик) и способов решения проблемы на исследуемом объекте. Здесь производится проверка жизнедеятельности предлагаемой в главе 2 методики (методик) и иных методических материалов на базе реальных результатов и показателей деятельности организации, где работает слушатель. В результате такой проверки корректируются отдельные положения предлагаемой методики и выявляются узкие места, недостатки, мешающие решать проблему, поставленную в магистерской диссертации. Данный раздел выводит на разработку конкретных практических мероприятий, направленных на устранение узких мест, недостатков в области управления мотивацией персонала организации.

3.2. Разработка практических рекомендаций (мероприятий) по решению проблемы на исследуемом объекте. Этот раздел магистерской диссертации должен включать:

1. разработку основных направлений совершенствования системы стимулирования (перечень конкретных направлений по совершенствованию проблем, выявленных на этапе исследования мотивации и оценки системы стимулирования);

2. нормативно-методическое, правовое и кадровое обеспечение нововведений:

• разработка методик, методических рекомендаций, инструкций по проведению той или иной организационной процедуры, направленной на совершенствование системы стимулирования (методика оценки должностей, методические рекомендации по установлению показателей и условий премирования персонала, инструкция по оформлению договора дополнительного страхования персонала за счет средств работодателя и пр.);

• закрепление функций по реализации разработанных мероприятий за специалистами и руководителями службы кадров организации;

• документы локального правового регулирования процесса управления трудом (Положение о персонале, Положение об оплате труда, Положение о премировании, Положение о материальном стимулировании, Кодекс корпоративной этики, Положение о моральном стимулировании, Положение об управлении карьерой, Положение об оценке персонала, Положение об обучении персонала, Положение о корпоративных мероприятиях, Коллективный договор, Положение о социальном обслуживании персонала и т.п.). Эти документы могут быть разработаны слушателем самостоятельно на основе типовых форм (если в организации эти регламенты отсутствуют совсем) или усовершенствованы (если в организации эти документы приняты, но исследование показало их неэффективность);

• план мероприятий по внедрению предложений, в котором найдет отражение взаимосвязь мер по внедрению проектных предложений, сроки их внедрения и лица, отвечающие за исполнение.

В этом разделе должны быть представлены только собственные разработки магистрантов по совершенствованию системы стимулирования с целью обеспечения различных сторон потребностей, отраженных в мотивационном ядре (структуре) личности и коллектива. Рекомендации (предложения) должны иметь преимущественно прикладной характер, в них вносится лишь то, что может быть внедрено в практическую или научную деятельность.

При разработке рекомендаций следует иметь в виду, что в случае сомнения в правильности или необходимости внедрения предложений, выдвинутых в контексте магистерской диссертации, должны найти место необходимые обоснования. Если по каким-либо причинам обоснование не может быть дано, то должны быть указаны дополнительные исследования, которые необходимо провести в дальнейшем.

Пример (магистерская работа по теме: «Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятий металлообрабатывающей промышленности», раздел 3.2. Анализ социально-экономической деятельности на предприятии и разработка рекомендаций по формированию системы стимулирования трудовой деятельности персонала автор А.В. Гагаринский).

Ни одна область промышленности не обходится без механической обработки металлов. С каждым годом металлообработка становится все более совершенным процессом. Инструменты и металлообрабатывающее оборудование становятся все лучше и функциональней.

Ранее кузнечное ремесло было для народа чем-то необычным и даже волшебным, так как сделать из простой железки какую-либо привлекательную вещь или деталь было очень трудно. Но сегодня все намного проще и каждый второй примерно понимает, как происходит процесс металлообработки. И с помощью нее можно любому куску металла придать искусную красивую форму. Причем если ранее это выполнялось вручную, то сегодня для этого существует специальное оборудование, которое берет весь процесс на себя.

Вообще металлообработка начала развиваться давно, когда только начали находить различные руды. В основном металлообработка применялась для того, чтобы производить разнообразные инструменты или даже украшения, но тогда не было таких объемов как сейчас, тогда изготавливали только несколько десятков деталей данным способом, а сегодня тысячи разных видов.

Сегодня многие компании предоставляют множество услуг связанных с обработкой металлов. В основном это токарная и металлообработка, фрезерные работы, сверление, работы связанные с шлифование. Также сюда можно отнести и такие обработки как серийная и мелкосерийная. В основном все работы сегодня осуществляются на модернизированной технике по чертежам самого заказчика.

На рис. 14 представлена традиционная схема организационной структуры производственных подразделений металлообрабатывающих предприятий.

Основным материалом для металлообработки является литье, поковки и прокат. Некоторые организации также занимаются еще и термообработкой металлов. В результате работ связанных с металлообработкой получают такие детали как: валы, распределитель, поршни, различные кольца и винты. Перечень всех деталей просто огромный, к нему также можно отнести разнообразные ступицы, переходники и распылители. К списку можно отнести разные ключи, оси и даже каркасы.

Потребность в таких деталях с каждым годом только увеличивается, так как ни одно предприятие никак не может обойтись без изделий металлообработки. Металлообработка особенно важна даже для такой отрасли как железнодорожное строительство. При строительстве домов, оборудования и даже самой различной техники металлообработка тоже очень важна. Отнести к металлообработке можно также гибку арматуры или листа, разнообразные операции, связанные с рубкой или резкой самого металла.

Рис. 14. Ключевые управленческие процессы производственных подразделений металлообрабатывающей промышленности

Рис. 15. Схема организационной структуры производственных подразделений металлообрабатывающих предприятий

Одними из крупных предприятий Приволжского Федерального округа, занимающихся металлообработкой, можно отнести ОАО «ТЯЖМАШ», расположенное в Самарской области, г.Сызрань, и ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» находящееся в Оренбургской области, г.Орск.

В соответствии с уставом основными видами деятельности «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» являются следующие:

• производство машин и оборудования для металлургии;

• обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения;

• производство машин и оборудования для добычи полезных ископаемых и строительства;

• производство стали;

• обработка металлических отходов и лома;

• предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию станков;

• производство инструментов;

• производство кузнечно-прессового оборудования;

• производство частей и принадлежностей для станков;

• техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

• организация перевозок грузов.

В настоящее время ОАО «ТЯЖМАШ» выполняет инжиниринговые работы и производит следующие виды продукции: гидротурбины, оборудование для АЭС, мельницы мокрого самоизмельчения (ММС); мельницы мокрого полусамоизмельчения (ММПС); мельницы шаровые МШ; мельницы сырьевые МС; мельницы типа МШЦ (МШ, МШР); мельницы шаровые барабанные (ШБМ); мельницы-вентиляторы (МВ); мельницы молотковые тангенциальные (ММТ); мельницы валковые среднеходные (МВС); дробилки молотковые и валковые; конвейеры ленточные стационарные и катучие; сепараторы пыли; циклоны; редуктора; питатели и многое другое.

ОАО «ТЯЖМАШ» изготавливает продукцию специального назначения, которая включает в себя оборудование для ПВО, РВСН, космической отрасли, а также продукцию для атомной промышленности – оборудование шахты реактора, оборудование шахты ревизии, краны мостовые электрические кругового действия, механизм обслуживания купола, плиты закладные и плиты перекрытия транспортного коридора, гидроамортизаторы, устройства локализации расплава активной зоны.

По выпуску товарной продукции в действующих ценах ОАО «ТЯЖМАШ» опережает ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», так как занимается в первую очередь производством оборудования для металлообработки и изготовления металлических изделий. Кроме того, в 2009 году ОАО «ТЯЖМАШ» получил мощную экономическую поддержку в виде государственных займов и займов от частных лиц.

Рис. 15. Выпуск товарной продукции

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг по обоим предприятиям к 2012 году значительно выросла по сравнению с 2008 годом. Рост объясняется увеличением производства продукции. Следует отметить, что 2010 год оказался менее прибыльным, чем 2009 год.

Таблица 4

Основные производственные показатели ОАО «ТЯЖМАШ» и ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

Показатель	ОАО «ТЯЖМАШ»					ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»
	2008	2009	2010	2011	2012	2008	2009	2010	2011	2012
Выпуск товарной продукции (в действующих ценах), тыс.руб.	3816287	4767387	4109581	4765644	5760787	3868123	2521156	2295227	3078430	3823395
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	3359691	4853321	4099617	5400180	6120448	3817723	2785850	2449584	3411139	3810273
Численность промышленно-производственного персонала, чел.	3955	3568	3468	3897	5113	5791	5117	4704	4654	4415
Фонд заработной платы, тыс. руб.	1705769	589191	649501	799274	1236315	845707	707100	686568	860758	886478
Среднемесячный доход одного работающего, руб.	35941	13761	15607	17091	20150	12331	11241	11964	15353	16435
Выработка товарной продукции на одного работника ППП, тыс.руб.	965	1329	1185	1223	1127	668	493	488	662	866

Рис. 16. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг

Данные наблюдений в течение периода 2008-2012 гг. предприятий о численности промышленно-производственного персонала и среднемесячном доходе 1-го работника производственного подразделения свидетельствуют о некоторой степени зависимости численности персонала от уровня оплаты труда металлургической отрасли.

Рис. 17. Респределение предприятий по численности ППП и среднемесячного дохода 1-го работающего

Среднемесячный уровень оплаты труда на ОАО «ТЯЖМАШ» в один раз выше, чем на ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», а численность персонала больше на Орском предприятии. Однако в 2012 году численность промышленно-производственного персонала на ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» стала снижаться, а на ОАО «ТЯЖМАШ» наоборот увеличиваться.

Кроме того, показатели выработки товарной продукции на одного работника производственного подразделения характеризуют связь между уровнем оплаты труда работников и производительностью труда. Примечательным является то, что на обоих предприятиях показатель выработки в 2010 году ниже, чем в 2009 кризисном периоде. Значения показателя выработки на 1-го работника на ОАО «ТЯЖМАШ» в среднем на 530,4 тыс. руб. выше, чем на ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ». Разница по выработке товарной продукции может свидетельствовать о том, что на ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» используют более устаревшие технологии производства, неправильно организовывают труд работников, применяют неэффективную систему мотивации персонала.

Рис. 18. Выработка товарной прожукции на одного работнкиа ПП

Статьи расходов на потребление энергоресурсов на обоих предприятиях различны в связи с некоторыми отличиями в технологии производства. Информация предприятий о расходах на потребление энергоресурсов представлена в таблице 5.

Таблица 5

Информация о расходах на потреблением топливно-энергетических ресурсов

Наименование	ОАО «ТЯЖМАШ» (руб.)		ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» (тыс.руб.)
	2010	2011	2010	2011
Электроэнергия	-	-	257371	297199
Газ	-	-	166181	203374
Пар	-	-	39922	47540
Вода	-	-	7374	7761
Вода отопительная	-	-	42841	49149
Стоки	-	-	4873	5186
Вода речная	-	-	1111	1829
Тепловая энергия (собственного производства	81256687	70556943	-	-
Тепловая энергия (покупная)	5943291217	187082522	-	-
Электрическая энергия	170308102	153744725	-	-
Природный газ	98028824	55088076	-	-
Мазут топочный	15940851	19148108	-	-
Кокс	10358665	12014795	-	-
Бензин автомобильный	16826787	9514412	-	-
Топливо дизельное		14711574	-	-
Пропан	1539356	1751162	-	-

Анализ данных по расходам на топливно-энергетические ресурсы по обоим предприятиям показал, что в 2011 году произошло увеличение расходов по некоторым из указанных статей. Однако на ОАО «ТЯЖМАШ» общая сумма расходов на использование энергетических ресурсов сократилось, а на ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» выросла на 92365 тыс.руб.

Ключевые цели стратегии ОАО «ТЯЖМАШ»:

– придать ОАО «ТЯЖМАШ» импульс постоянного совершенствования в направлении производительности и эффективности бизнеса, превращая существующую компанию во все более эффективно управляемое машиностроительное производство, позволяющее изготавливать оборудование для атомной, нефтегазовой, горно-металлургической и других отраслей;

– продолжить развитие ключевых производственных активов, добиваясь максимальной отдачи и минимальных сроков окупаемости;

– повысить долю ОАО «ТЯЖМАШ» на основных рынках отрасли за счет высококачественной и высокотехнологичной продукции;

– укрепить позицию ОАО «ТЯЖМАШ», как ключевого поставщика различного машиностроительного оборудования на российском рынке, выйти на рынок с новыми видами продукции и усовершенствовать традиционные;

– агрессивная рекламная стратегия, направленная на завоевание новых рынков;

– развитие сети представительств с целью наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей;

– расширение экспортных рынков для продукции ОАО «ТЯЖМАШ».

По прогнозам в ближайшие годы российский и мировой рынки тяжелого машиностроения будут расти на 8-10% в год, уже к 2015-2018 годам объем мирового рынка может превысить 290-320 млрд. долларов.

Россия способна занять на нем достойное место, однако для этого необходимо сосредоточиться на поддержке и развитии уже действующих, хорошо зарекомендовавших себя предприятий.

Перспективный спрос на оборудование в 2010 году предъявила атомная энергетика. Сейчас в России строится 10 энергоблоков (рекорд за все постсоветское время). В конце 2010 года состоялась отгрузка реактора для Нововоронежской АЭС-2 – первой за последние два десятилетия действительно «новой» АЭС (до этого практически все вводимые мощности использовали серьезный советский задел).

Заключенные в 2009-2010 годах договора на строительство АЭС в Индии, Вьетнаме, Китае позволяют рассчитывать на стабильную загрузку российского атомного машиностроения на несколько лет вперед.

В 2010 году началась реализация и первого «экспортного» проекта – Балтийской АЭС (БалтАЭС) в Калининградской области. Она не только сможет полностью обеспечить потребности анклава, но и укрепит российские позиции на рынке стран Балтии, Скандинавии и Польши.

Именно, принимая во внимание текущие тенденции развития отрасли, ОАО «ТЯЖМАШ» выбрало для себя производство оборудования для атомной энергетики как одно из приоритетных направлений. В рамках этой стратегии заключены договора на поставку оборудования для Балтийской, Нововоронежской, Ростовской и других АЭС.

Так же одним из основных направлений деятельности является серийное производство специальной техники и освоение производства новых видов продукции для космической инфраструктуры, выполнение работ по доработке конструкторской документации с целью модернизации и улучшения технических характеристик оборудования.

Сегодня, в условиях сложившейся экономической ситуации, все более актуальной задачей для промышленных предприятий является повышение эффективности производства и повышение качества выпускаемой продукции. Добиться этого можно используя в технологическом процессе производства только современное оборудование, свободно интегрируемое в автоматизированную систему управления. Для реализации этого ОАО «ТЯЖМАШ» разрабатывает системы автоматизированного управления, построенные по принципу распределенного управления. В целом каждая система включает в себя и систему плавного пуска электродвигателя главного привода мельниц, и систему смазки, и гидропривода, и автоматизированную систему управления.

Основными тенденциями в развитии конвейерного оборудования являются замена и модернизация существующих, разработка и изготовление новых конвейерных комплексов для российских и зарубежных предприятий по добыче и переработке полезных ископаемых; металлургических и коксо-химических предприятий; для цементной промышленности.

В 2012 году ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» нарастило объем продаж основной продукции на 400 млн. руб., общий объем фактической реализации составил 3784 млн. руб. или на 12% выше предыдущего года.

По итогам года наблюдалось увеличение значимости экспортного рынка для ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ». Фактическая сумма экспорта составила 1210,6 млн. руб., или 32% от общего объема реализации. При этом в страны СНГ объем реализации составил 1082,8 млн. руб. – 28,6% от общего объема реализации, что по сравнению с 2011 годом (315,8 млн. руб.) выше в 3,4 раза.

На 2014 год ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» ставит перед собой цель дальнейшего расширения продаж, которая в годовом бизнес-плане отразилась как обеспечение объема отгрузки продукции на уровне 4,3 млрд. руб.

Решение этой задачи в текущих рыночных условиях требует:

- дальнейшего совершенствования продукции (прежде всего, по приоритетным направлениям – перегрузочно-усреднительному, дробильно-размольному, нефтебуровому оборудованию, продукции специальной металлургии);

- развития производственных мощностей предприятия (приобретение 5-ти координатного станка с ЧУ в модельное производство цех № 22, приобретение зубошлифовального станка, приобретение комплекса сварочного оборудования, модернизация станка RS-4, продолжение работ по модернизации в литейном производстве и др.);

- дальнейшего сокращения потерь от брака;

- активизации системы и методов продаж за счет использования технического аудита оборудования заказчиков и клиентских конференций;

- расширения географии экспортных продаж (в первую очередь, за счет активного продвижения продукции предприятия на рынки Африки, Латинской Америки, ЮВА).

Приоритетным направлением развития предприятия является расширение номенклатуры по наиболее перспективным видам продукции за счет освоения производства:

- дробильно-размольное оборудование – дробилок конусных КМД КСД-1750, щёковых СМД-118 (12х15), молотковых СМ 170, валковых ДДЗ 625, мельниц рудно-галечных МРГ 40х75; мельниц рудо-размольных типа МШР, МШЦ – 2,7х3,6; 3,2х3,1; 3,2х4,5; 3,6х4,0; 3,6х5,0; 4,0х5,0; 4,0х5,5, мельниц цементных 2,6х13, 3,2х14, мельниц угольных типа Ш-25, Ш-50, печей вращающихся 4,2х115; 5,0х185;

- оборудование для нефтяной и газовой промышленности – насосов буровых трехпоршневых ЮНБТ-600 (мощность 600кВт), ЮНБТ-1600 (мощность 1600кВт), лебедок буровых ЛБУ-1200К, ЛБУ 670 ЭТ-3, ЛБУ 1100 ЭТ-3, ЛБУ 1500 ЭТ-3, роторов Р-560, Р-700, Р-950, Р-1260, вертлюгов УВ-250МА, УВ-270МА, УВ-320МА, УВ-450МА, УВ-500МА, крюкоблоков УТБК 5-225, УТБК 5-270, УТБК 5-320, УТБК 6-320, УТБК 6-400, УТБК 6-500;

- перегрузочно-усреднительное оборудование – тяжелонагруженных конвейеров с производительностью до 5000 т/час, укладчиков, укладчиков-заборщиков с производительностью до 5000 т/час, с длиной стрелы до 50 м;

- продукция специальной металлургии – бесшовных труб из слитков ЭШП для ТЭС и АЭС, изготовление слитков ЭШП массой до 60 т, заготовок валов роторов для турбин среднего и высокого давления из крупных слитков ЭШП, прокатных валков, поковок из слитков ЭШП массой до 60 т;

- высокохромистых прокатных валков с улучшенными потребительскими характеристиками.

Структура товарного выпуска на следующие периоды сформирована с учетом прогнозируемого спроса, технологических возможностей производства (существующих и ожидаемых) и конкурентных преимуществ предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ОАО «ТЯЖМАШ» и ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» являются одними из крупнейших предприятий металлургической отрасли, имеющих штатную численность персонала больше тысячи человек. В своих планах развития исследуемые предприятия нацелены на увеличение объема выпуска по приоритетным направлениям производства, расширение географии продаж (в том числе на экспорт), модернизацию имеющегося оборудования, сокращение экономических рисков. Поэтому вопросам увеличения производительности труда и совершенствования системы стимулирования необходимо уделять наибольшее внимание.

3.3. Расчет социальной и экономической эффективности внедрения практических рекомендаций на исследуемом объекте. При расчете социальной и экономической эффективности от внедрения мероприятий рекомендуется использовать методические рекомендации, изложенные в учебнике А.Я. Кибанова: Основы управления персоналом. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ИНФРА-М, 2007 (гл. 8, с. 392-431).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности развития системы управления персоналом, которая объясняется следующим:

1. с одной стороны социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы;

2. с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Пример (магистерская работа по теме: «Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятий металлообрабатывающей промышленности», автор А.В. Гагаринский).