8.5. Анализ цепочки создания ценности

Для того чтобы быть успешной на рынке, компания должна предлагать по­требителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность может быть понята как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов. В этой связи часто говорят о лучшем или худшем соотношении "це­на-качество". Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем больше потребитель считает цену приемлемой, тем более вероятно, что компа­ния будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повыше­ние ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического пла­нирования и стратегического выбора. Однако вклад в создание ценности отдель­ных структур организации, как правило, существенно различается. Разработчи­ки стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания оста­ется прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стра­тегическом плане. Эта схема получила название "цепочка создания ценности" (см. рис. 8.1). Основная идея М. Портера — степень оценки продуктов или услуг потребителями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, ес­ли ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организа­ции. В своей модели М. Портер разграничивает основную и вспомогательную де-

ятельность компании.

Вспомогательная деятельность

Инфраструктура фирмы					Прибыль
Управление трудовыми ресурсами
Технологические разработки
Материально-техническое снабжение
Входящие поставки	Операции (производ­ство)	Исходящие поставки	Маркетинг и продажи	Обслужи вание	Прибыль

Основная деятельность

Рис. 8.1. Структура цепочки создания ценности

Основная деятельность включает входящие поставки, операции (производст­во), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание.

Входящие поставки. Получение, хранение и распределение исходных для производства продукции или услуг ресурсов.

Операции (производство). Обработка, сборка, контроль качества и т.п., их ос-I новная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Распределение продукта между покупателями, вклю­чающее хранение, погрузку и разгрузку, управление.

Маркетинг и продажи. Ознакомление потребителей с продуктом или услу­гой, включает все аспекты маркетинговой деятельности.

Обслуживание. Повышение или сохранение ценности продукта или услуги, включающее подготовку, ремонт, обслуживание и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельнос­тью. М. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: матери­ально-техническое снабжение, технологические разработки, управление трудовы­ми ресурсами и инфраструктуру фирмы. Рассмотрим содержание этих видов де­ятельности.

Материально-техническое снабжение. Действия, предпринимаемые для приобретения необходимых для производства продуктов и составляющих час­тей, включают в себя статьи, которые будут полностью использованы в процес­се производства (сырье и расходные материалы), а также станки, лабораторное и офисное оборудование, здания.

Технические разработки. Действия, направленные на улучшение продукции и производственных процессов. Развитие технологий принимает любые формы, например, разработку производственного оборудования, дизайн продукта, об­служивающие процедуры.

Управление трудовыми ресурсами. Действия по набору, обучению и стимули­рованию персонала.

Инфраструктура фирмы включает в себя такие направления деятельности, как общее управление, планирование, финансы, бухучет, правовая поддержка и отношения с государственными институтами, необходимые для обеспечения де­ятельности цепи создания стоимости. Через свою инфраструктуру фирма пыта­ется эффективно и последовательно определить внешние возможности и угро­зы, оценить свои ресурсы и возможности и поддерживать ключевые навыки и

Каждое направление деятельности следует оценивать по отношению к воз­можностям конкурентов. Соответственно фирмы ранжируют каждое направле­ние деятельности как превосходящее, эквивалентное или уступающее.

Для того чтобы быть источником конкурентного преимущества, возможно­сти фирмы должны позволять ей либо осуществлять основную или вспомога­тельную деятельность лучше, чем ее конкуренты, либо так действовать по созда­нию ценности, как это не может сделать никто другой. Только при соблюдении этих условий фирма способна обеспечить потребителей товарами высшего каче­ства и завоевать устойчивое конкурентное преимущество. Часто это подразуме­вает уникальную реконфигурацию или рекомбинацию основных этапов дея­тельности по созданию стоимости? Например, американская почтовая корпора­ция Fedега1 Ехрress изменила природу почтового бизнеса, начав осуществлять до­ставку за одну ночь. Многие новые конкуренты старались лишить Fedега1 Ехргеss этого преимущества, изменив свою цепь создания стоимости.

Оценка способностей фирмы осуществлять основную и вспомогательную деятельность — это сложная комплексная задача. Не существует единственно правильной модели, которая может помочь в этом процессе. Более того, резуль­таты оценочного процесса не всегда являются достоверными или исчерпываю­щими.

Менеджеры обязательно должны как можно более объективно определять и оценивать относительные преимущества и недостатки фирмы с точки зрения ее основной и дополнительной деятельности. Предыдущие достижения не должны рассматриваться как актуальные индикаторы потенциала по созданию стоимости. Фирма, которая не в состоянии провести точную и полную оценку своей основной и дополнительной деятельности, может проявить самодовольст­во, а самодовольство — предвестник беды в жесткой конкурентной глобальной экономике.

Результат эффективного анализа ценностной цепи — определение новых, способов создания ценности. Поскольку эти нововведения специфичны для каж­дой фирмы, они основываются на уникальном способе сочетания ресурсов и воз­можностей компании, который конкуренты не могут определить, понять и ско­пировать. Чем больше времени требуется конкурентам для определения того, как именно фирма создает стоимость через свою основную и дополнительную дея­тельность, тем дольше она будет сохранять конкурентное преимущество, завое­ванное благодаря инновациям.

Но что же следует делать, если ресурсы и возможности фирмы не являются источником ее сильных сторон и устойчивого конкурентного преимущества? Тогда фирмам следует рассматривать возможность использования и внешних ре­сурсов для осуществления основной и дополнительной деятельности по созда­нию стоимости.