7.4. Анализ стратегических групп.

Более 20 лет назад американский исследователь М. Хант, изучая отрасли бы­товой техники, ввел понятие "стратегические группы" для описания моделей или паттернов конкуренции, наблюдаемых в данной отрасли. Он обнаружил раз­личия в характеристиках фирм и их стратегиях, а также выяснил, что многие фирмы следуют схожим стратегиям. М. Хант обозначил группы компаний, сле­дующих одинаковым стратегиям, как стратегические группы. Идея этого метода состоит в более точном определении групп, с тем чтобы в каждой из них были организации со сходными стратегическими характеристиками, конкурирующие, вероятно, на сходной основе.

Формально стратегическая группа есть группа фирм в отрасли, следующих одной или схожей стратегии в (одинаковых) стратегических условиях. Эти стра­тегические условия включают уровень технологического лидерства, степень ка­чества продукции, ценовую политику, выбор каналов дистрибуции, уровень и тип обслуживания потребителей. Таким образом, членство в отдельной стратеги­ческой группе определяет существенные характеристики стратегии самой фир­мы. Несмотря на то что стратегии компаний в рамках группы схожи, они отлич­ны от стратегий, осуществляемых фирмами, входящими в другие стратегические группы.

Понятие стратегических групп часто используется для анализа конкурент­ной структуры отрасли. Популярности этого понятия способствует утверждение М. Портера о том, что анализ стратегических групп является базовой конструк­цией, которая должна использоваться при диагностике конкуренции, позицио­нировании и прибыльности фирм в рамках данной отрасли¹⁵⁰. М. Портер считает, что такие группы могут выявляться за счет использования небольшого количе­ства ключевых характеристик:

— размеры;

— структура собственности;

— масштабы географического охвата;

— способность к исследованиям и разработкам.

Необходимо иметь в виду, что не все характеристики могут относиться к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.

Использование стратегических групп для анализа отраслевой структуры требует, чтобы были выбраны величины, релевантные деятельности фирмы в рамках отрасли (цена и имидж, см. табл. 7.1). Положение фирмы с этих пози­ций помогает идентифицировать группы компаний, конкурирующих в схожих направлениях. В примере, отраженном в таблице, Dodge, Chevrolet и Toyota сформировали одну стратегическую группу, также как Mercedes, Porsche и Lincoln— другую. Продукты в рамках каждой из этих групп схожи по цене и внешнему виду.

Табл. 7.1. Стратегические группы

для ряда автомобилестроительных корпораций

Высокая		Cadillac Buick Oldsmobile		Porsche Mercedes Lincoln
Цена
Низкая	Toyota Chevrolet Dodge		Nissan Pontiac
	Семейный	Консервативный	Спортивный	Выразительный
	Имидж продукта

Несколько соображений относительно применения концепции стратегичес­ких групп. Во-первых, главные конкуренты некой конкретной фирмы действуют в рамках ее стратегической группы, и поскольку компании, входящие в данную группу, продают одни и те же продукты одним и тем же покупателям, конкурен­ция среди них может быть напряженной. Чем более напряженной является кон­куренция, тем выше угроза получению прибыли для каждой фирмы. Во-вторых, интенсивность воздействия факторов или сил конкуренции различна относи­тельно разных стратегических групп. Например, большие респектабельные рес­тораны привлекают более богатых покупателей, чем маленькие, локальные уч­реждения питания. В результате фирмы, входящие в разнообразные стратегиче­ские группы, проводят разную ценовую политику. В-третьих, чем более спло­ченной является стратегическая группа с точки зрения стратегии, которой фир­мы придерживаются, и условий, на которые они обращают внимание, тем более вероятна острая конкуренция между группами. Например, Nissan и Рontiac с большей вероятностью будут конкурентами для Dodge, чем для Мегсеdes и Рогsch. Напротив, стратегические группы, которые значительно различаются с позиции стратегических условий и стратегий, не конкурируют прямо. Мегсеdes и Dodge, таким образом, не являются непосредственными конкурентами.

Анализ стратегических групп как метод конкурентного анализа обладает ря­дом преимуществ: 1) он подходит для коммерческих и некоммерческих органи­заций; 2) он, видимо, даст лучшее понимание конкурентных характеристик кон­курентов; 3) он может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организа­ции из одной стратегической группы в другую.

Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать планировщик, стратегии для изучения различий между организациями. Он мо­жет включать:

1. Финансовые характеристики:

— уровень финансовой зависимости;

— политика в области цен;

— положение в вопросе затрат.

2. Структурные и стратегические характеристики:

— размеры организации;

— структура собственности;

— количество держателей акций;

— тип стратегии;

— технологическое лидерство.

3. Характеристики рынка:

— пределы разнообразия продукта;

— географический охват;

— количество сегментов рынка;

— используемые каналы распределения;

— наличие торговых марок;

• качество продукта или услуг.