6.4. Принятие стратегических решений.

6.4.1. Общие характеристики процесса принятия стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики процесса принятия стратегических решений. Выделяют девять таких характеристик:

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства на то, что должна представлять собой организация и чем она должна заниматься.

2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между де­ловой активностью и имеющимися ресурсами.

4. Стратегические решения включают представление об изменениях в систе­ме работы организации.

5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать предсказания о предстоящих событиях на основе не очень надеж­ной информации.

6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с други­ми управляющими, которые, возможно, имеют иные взгляды на перспек­тивную деятельность организации.

7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8. Стратегические решения причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы считают, что стратегия организации отражает отношения и мнения влиятельных внут­ренних участников компании.

9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оператив­ную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организа­ции и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отлича­ются стратегические решения от оперативных. Табл. 6.2 систематизирует эти от­личия.

Табл. 6.2. Отличия стратегических и оперативных решений

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концетрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют менее точную и менее свежую информацию	Используют более свежую информацию, которая, по всей видимости, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать результат

Какие именно проблемы становятся объектом стратегических решений в корпорации? Исследователи Брэдфордского центра менеджмента (Великобрита­ния) проанализировали 150 стратегических решений в области технологий, ре­организации, управления, товаров, персонала и др. и обобщили результаты сво­их исследований (см. табл. 6.3)¹³⁹.

Табл. 6.З.Содержание стратегических решений

Категория	Число случаев	Примеры
1 . Технологии	23	Оборудование или помещения; например, следует ли вкладывать деньги в новые станки и здания, ку­пить ли самолет нового поколения, закрыть ли гериатрические палаты
2. Реорганизация	22	Перестройка внутренних структур; например, сле­дует ли вводить региональные управления между филиалами и центральным управлением, слияние отделов, преобразование заграничных филиалов в дочерние компании
3. Управление	19	Планирование, разработка бюджетов и необходи­мая обработка данных; например, каким должен быть пятилетний "стратегический план" или "годо­вой бизнес-план", следует ли покупать компьютер
4. Территории	18	Маркетинг и поставки; например, следует ли отка­заться от услуг оптовиков и перейти на прямые по­ставки, ввести беспроцентное банковское обслужи­вание, стандартизировать наименование всех фили­алов компании
5. Услуги	16	Новые, расширенные или суженные услуги; напри­мер, следует ли ввести новую специальность в уни­верситетах для какой-либо пограничной области знаний, расширить муниципальное жилищное хо­зяйство, сократить европейские воздушные линии
6. Товары	12	Новые товары; например, следует ли производить новое пиво, новый, смешанный со стеклом, цемент или вырабатывать электроэнергию
7. Персонал	12	Оценка работы, обучение, профсоюзы; например, следует ли заключать предварительное соглашение о производительности, использовать консультантов для переаттестации всего персонала, препятствовать созданию профсоюза
8. Границы	11	Поглощение других организаций, слияние; напри­мер, следует ли выкупить дочернюю компанию, объединить колледжи
9. Входы	9	Финансирование и другие ресурсы; например, сле­дует ли увеличивать фонды посредством выпуска акций, проведения лотереи (для местной админист­рации) или заменить поставщиков
10. Местоположение		Местоположение и рассредоточение мест; напри­мер, следует ли построить новый завод за границей, переместить главные управления компании, умень­шить рассредоточенность (закрывая отделения)

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оцен­ке и отбору вариантов. Этот процесс происходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности в планировании, повышая опасность риска. С. Боумен и Д. Эш приводят сле­дующие соображения, отражающие сложность принятия решений и предопреде­ляющие возникновение недостатков стратегических планов¹⁴⁰:

— Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро / обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

— Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы позволить провести исчерпы­вающее исследование альтернативных стратегий.

— Лица, принимающие решения, в состоянии охватить только ограничен­ную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Факти­чески они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, напри­мер, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

— Систематические формализованные процедуры планирования могут ис­ключить появление радикальных "диссидентских", но потенциально пло­дотворных идей.

— Там, где корпоративный план составляется специалистами по планирова­нию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто прояв­ляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

- В стадии осуществления неожиданно могут возникать некоторые пробле­мы, обусловленные корпоративным планированием:

— осуществление запланированных изменений занимает боль­ше времени, чем предполагалось;

— возникают непредусмотренные проблемы;

— конкурентная борьба и особенно кризисные ситуации внутри фирмы отвлекают внимание от исполнения плана.

— Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по це­лям, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы пла­нирования скорее всего будет уделяться недостаточно внимания как раз­витию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения объясняют тот факт, что даже в достаточно крупных ор­ганизациях часто не существует определенных процедур формального страте­гического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonalds по­лагает, что объем формального планирования определяется степенью диверси­фикации рынка и размером организации¹⁴¹. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального плани­рования, а крупные, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные орга­низации или не испытывают потребности, или не имеют практики формально­го стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматрива­ют стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществле­ния. Просто они часто действуют ситуационно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. мето­ды, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в дан­ной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже уз­коспециализированных в своей деятельности, существуют высокоформализо­ванные системы планирования.

6.4.2. Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием

Понять принципиальное различие между стратегическими решениями и стратегическим планированием, с одной стороны, и ежегодным составлением сметы и прогнозированием — с другой, позволяет методология жесткого и мяг­кого системного подходов. В первом случае речь идет о доминировании мягких проблем, во втором — жестких. Отличия между ними могут быть представлены следующим образом.

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ог­раничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое управле­ние действует в более продолжительный период, обычно от трех до де­сяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно каса­ются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое уп­равление ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Финансовые подробности. Сметное планирование и прогнозы име­ют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление ре­зультатов от месяца к месяцу. Стратегические планы менее детализиро­ваны, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое управление свя­зывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протя­жении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией страте­гическое планирование.