6.3. Природа стратегических решений.

6.3.1.Сущность принятия управленческих решений.

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. Большинством авторов выделяются две ключевых стадии в процессе принятия решений:

1. Определение проблемы: отслеживается информация об условиях работы самой организации и внешней обстановке с целью определения уровней эффективности и выявления причин недостатков.

2. Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты ''действий, выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапро­граммированными решениями.

Запрограммированные решения имеют следующие характеристики:

— они повторяются и четко определены;

— в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;

— имеется полная информация по текущим показателям;

— проблема четко структурирована в контексте критериев эффектив­ности;

— альтернативы легко определяются, имеется большая вероятность ус­пеха.

В организации осуществляется много действий, которые определяются за­программированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

— проблемы новые, слабо определены, и не существует заранее извест­ной системы их решения;

— нет достаточной информации о проблеме;

— нет четких критериев эффективности решения;

— не ясны альтернативы решений;

— не ясно, удастся ли последовательно осуществить предложенные дей­ствия;

— можно разработать очень мало вариантов действий, поэтому тради­ционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, при реорганизации подразделений или систе­мы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые и незапрограммированны и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенные конкретные характеристики, в частности, такие:

— они обычно не принимаются единолично (одним управляющим);

— они включают интересы многих подразделений, множество точек зре­ния и ожиданий, которые лежат за пределами компетенции отдельно­го принимающего решения лица;

— они включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетенции и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

— они подразумевают значительную политическую активность и созда­ние коалиций.

В последнее время интенсивно исследуются отрасли промышленности с чрезвычайно высоким уровнем конкуренции и технологических изменений. Та­кие условия называются быстро меняющимися. Если мы сопоставим удачные и неудачные решения в условиях быстро меняющейся обстановки, то сможем прийти к следующим заключениям:

— менеджеры, принимающие удачные решения, для того чтобы выработать глубокое интуитивное понимание состояния дел, отслеживают информацию в реальном масштабе времени;

— когда возникает серьезная проблема, успешные компании начинают немедленно разрабатывать множество вариантов, и до принятия окончательного решения может осуществляться их параллельное вне­дрение;

— менеджеры, принимающие удачные решения, собирают информа­цию, опрашивая всех, с кем контактировали, но в большей степени за­висят от одного или двух консультантов;

• удачные решения имели тесную связь с другими решениями и с общим стратегическим направлением развития компании.

6.3.2.Стили принятия стратегических решений менеджерами.

В настоящее время принято считать, что стиль менеджера в принятии реше­ния имеет прямое воздействие на стратегию. Знание стиля принятия решения менеджеров может помочь определить, кто из них наиболее вероятно преуспеет в данной конкретной ситуации. Не существует единого наилучшего стиля управ­ления. Однако очень часто упоминают гибкость. Гибкость позволяет принимать наиболее соответствующие сложным ситуациям решения. Одни менеджеры из-

начально не гибки, в то время как другие достаточно изобретательны и могут с готовностью приспосабливаться к работе в конкретной ситуации. Менеджеры с гибким стилем управления спокойно относятся к неопределенности, не испыты­вают потребности в четкой структуре, чувствительны к использованию власти, не требуют постоянного контроля и оказывают поддержку другим при совмест­ной работе. Они наиболее успешно действуют при решении комплексных про­блем, в то время как жесткий стиль больше подходит для проблем, требующих быстрых действий.

Выделяют следующие стили принятия решений:

1. Аналитический стиль

Управляющие с аналитическим стилем управления отличаются терпимым отношением к неопределенности и способны понимать сложные проблемы. Они предпочитают обширную информацию и раcсматривают множество вариантов. Они ориентированы на решение проблем и прилагают все усилия к достижению оптимального в данной ситуации результата. Им нравится разнообразие, поиски. Они новаторы и хорошо действуют в абстрактных ситуациях.

2. Концептуальный стиль

Менеджеры, использующие концептуальный стиль, ориентируют­ся на достижения. Одновременно они верят в открытые и доверитель­ные отношения с подчиненными. В ходе принятия стратегических ре­шений они стремятся получить большое количество информации и ис­следуют множество вариантов. Часто они бывают конструктивны в сво­их решениях и отчетливо представляют себе сложные связи. Они в ос­новном сосредоточиваются на долгосрочных проблемах и глубоко при­вержены организации. Ценят похвалу, признание и независимость.

3. Директивный стиль

Менеджеры с директивным стилем управления нетерпимы к нео­пределенности и имеют склонность к работе с техническими вопроса­ми. Управляющие этого типа часто оказываются авторитарными и име­ют сильную потребность во власти. Они используют мало информации, рассматривают меньше вариантов и любят быстрые решения. Предпо­читают наличие четкой структуры в окружении и склонны получать дополнительную информацию в устной форме. Они тяготеют к процедурам и агрессивности.

4. Поведенческий стиль

Менеджеры с поведенческим стилем работы глубоко переживают за организацию и развитие людей. Они любят консультироваться, убеж­дать, а не приказывать, обеспечивают только общее руководство и вос­приимчивы к предложениям. Им необходимо небольшое количество информации, и они склонны сосредоточивать усилия на кратко- и сред­несрочных перспективах.

6.3.3. Значение финансово-экономической информации в различных ситуациях принятия решений.

Большинство методов бухгалтерского контроля разработано на основе допу­щения, что подконтрольная деятельность может быть запрограммирована, а большинство запрограммированных решений краткосрочны. Традиционная бухгалтерская обработка процесса принятия решения допускала стабильную и предсказуемую обстановку, четкую цель организации, а также отсутствие значи­тельных изменений в соотношениях с течением времени.

Основной принцип бухгалтерского учета, необходимый для оценки кратко­срочных решений, — принцип переменных затрат. Различие между постоянны­ми и переменными затратами в значительной степени зависит от интервала вре­мени и рассматриваемого решения. В течение короткого периода времени почти все затраты являются постоянными. В течение длительного периода времени все они становятся переменными. Таким образом, определенное различие между по­стоянными и переменными затратами справедливо только для краткосрочных решений.

Незапрограммированные ситуации по принятию решений привносят в ор­ганизацию неопределенность и децентрализацию и оказывают целый ряд воз­действий на систему учета. В частности, возникают следующие проблемы:

— как измерять результаты деятельности подразделений организации;

— как сбалансировать проблемы автономности подразделений и требо­вание централизации;

— как определить степень подотчетности по финансовой деятельности;

— как действовать при принятии незапрограммированных решений.

Основной же вывод состоит в том, что финансовая служба должна учиты­вать стратегические, поведенческие, организационные моменты незапрограмми­рованных ситуаций, когда эти ситуации подразумевают определенный метод действий с целью принятия незапрограммированных решений.