Прогноз ймовірності банкрутства дп «азс №1» пат «ак» Богдан Моторс» за методикою Альтмана наведений у таблиці 11.4.

Таблиця 11.4

Прогноз ймовірності банкрутства за методикою Альтмана

Показники	Позна чення	Рік			Відхилення, +/-
		2010	2011	2012	2011/ 2010	2012/ 2010
Частка оборотних засобів у активах	k1	0,8	0,9	0,95	0,1	0,05
Рентабельність активів обчислена за нерозподіленим прибутком	k2	0,03	0,06	0,06	0,03	0
Рентабельність активів обчислена за прибутком від реалізації продукції	k3	0,03	0,05	0,06	0,02	0,01
Коефіцієнт покриття за ринковою вартістю власного капіталу	k4	0,1	0,2	0,2	0,1	0
Віддача всіх активів	k5	0,9	0,9	0,9	0	0
Показник ймовірності банкрутства	Z	2,04	2,4	2,44	0,36	0,04
Оцінка ймовірності банкрутства		висока	висока	висока	знижується	знижується

Аналіз ймовірності банкрутства за методикою Альтмана показав, що ймовірність банкрутства досліджуваного підприємства висока. Протягом 2010-2012 років показник ймовірності банкрутства зменшився, проте у 2011 році він зріс з 2,04 до 2,44.

Чотирифакторна модель прогнозування банкрутства Т.Таффлера:

Z = 0,53 (валовий прибуток/поточні зобов'язання) + 0,13 (оборотні активи /залучений капітал) + 0,18 * (поточні зобов'язання/ сума активів) + 0.16 * (валовий дохід/ сума активів).

Якщо величина Z-рахунка більше 0,3, то в підприємства непогані довгострокові перспективи; якщо менше 0,2, то банкрутство дуже ймовірне. Для ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК» Богдан Моторс» цей показник дорівнюватиме:

Z = 0,53 * (5956/288752) + 0,13 * (240287/288752) + 0,18 * (288752/240287) + 0,16 * (5956/240287) = 0,01+0,1+0,2+0,004 = 0,314.

Таким чином, для досліджуваного підприємства величина Z-рахунку більша 0,3 (0,314 > 0,3), тобто в підприємства є непогані довгострокові перспективи.

Модель Ліса розраховується за наступною формулою:

Z = 0,063 * (Оборотні активи / Сума активів) + 0,092 * (Валовий прибуток /Сума активів) + 0,057 * (Нерозподілений прибуток / Сума активів) + 0,001 * (Власний капітал / Позиковий капітал).

Для даної моделі критичне значення складає 0,037. Для ДП «АЗС №1» АТ «АК» Богдан Моторс» даний показник рівний:

Z = 0,063 * (203582/240287) + 0,092 * (5956/240287) + 0,057 * (50351/240287) + 0,001 * (50351/231205) =0,1+0,002+0,001+0,0002 = 0,1212.

Даний показник, визначений для ДП «АЗС №1» ПАТ «АК» Богдан Моторс» вище критичного значення і тому завод знаходиться в безпечному становищі.

Модель Спрінгейта має наступний вигляд:

Z = 1,03 * х₁ + 3,07 * х₂ + 0,66 * х₃ + 0,4 * х₄ ,

де , х₁ – частка оборотних активів у валюті балансу;

х₂ – частка від ділення операційного прибутку, суми податків, відсотків за користування залученим капіталом на загальну вартість активів;

х₃ – частка від ділення оподаткованого прибутку на короткострокову заборгованість;

х₄ – співвідношення обсягу продажу та загальної вартості активів.

У цій моделі, якщо Z < 0,862, то фінансовий стан підприємства нестабільний і воно є потенційним банкрутом. Якщо Z > 2,45, то загроза банкрутства мінімальна.

Розрахуємо цей показник для ДП «АЗС №1» ПАТ «АК» Богдан Моторс» у 2011 році:

Z = 1,03 * 0,87 + 3,07 * 0,05 + 0,66 * 0,12 + 0,4 * 1,03 = 0,9+0,2+0,1+0,4= 1,6.

Оскільки величина даного показника більша 0,862 (1,6 > 0,862), то завод вважається стабільним з низькою ймовірністю банкрутства.

Узагальнена модель, побудована на основі дискримінантної функції, має вигляд:

Z = 1,5Х1 + 0,08Х2 + 10Х3 + 5Х4 + 0,3Х5 + 0,1Х6,

де Х1 – cash-flow / зобовязання;

Х2 – валюта балансу;

Х3 – прибуток / валюта балансу;

Х4 – прибуток / виручка від реалізації;

Х5 – виробничі запаси / виручка від реалізації;

Х6 – виручка від реалізації / валюта балансу.

Для ДП «АЗС №1» ПАТ «АК» Богдан Моторс» цей показник буде рівний:

Z = 1,5 * (2534/288752) + 0,08 * 240287 + 10 * (13539/240287) + 5 * (13539/266081) + 0,3 * (91438/266081) + 0,1 * (266081/240287) = 0,013 + 19222,96 + + 0,6 + 0,3 + 0,1 + 0,11 = 19224,083.

Оскільки даний показник рівний 19224,083, то підприємство вважається фінансово стійким і йому не загрожує банкрутство.

Таким чином, за результатами комплексної діагностики ризику ймовірного банкрутства ДП «АСЗ №1» АТ «АК «Богдан Моторс» (за більшістю методик оцінки ймовірності банкрутства), можна зробити висновок, що ймовірність банкрутства досліджуваного підприємства високою, хоча у підприємства є непогані довгострокові перспективи.

РОЗДІЛ 12. ПЛАНИ ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ДП «АСЗ №1» АТ «АК «БОГДАН МОТОРС»

Провівши комплексне дослідження «АСЗ №1» АТ «АК «Богдан Моторс», нами помічено наступні порушення у системі функціонування підприємства:

1. Нестабільний фінансовий стан.

2. Проблема з авторитарним стилем управління.

3. Відсутність власного капіталу.

4. Неефективне використання виробничих ресурсів.

5. Висока плинність персоналу.

6. Надмірна величина кредиторської заборгованості.

7. Підвищений рівень зносу основних засобів.

8. Недостатньо чіткі межі відповідальності в організаційній структурі.

9. Неоптимізовані терміни погашення дебіторської заборгованості

10. До управління підприємством майже не залучаються молоді спеціалісти.

Результатом цього стали збитки протягом 2010-2012 років.

Із метою запобігання отримання збитків у майбутньому, підвищення прибутковості і посилення конкурентних позицій пропонуємо ряд заходів:

1. Застосування PR-технологій підтримки іміджу бренду.

2. Підвищення якості продукції за рахунок покращення показників надійності та ергономічності.

3. Зниження ціни на продукцію за рахунок зниження собівартості.

4. Покращення системи сервісного обслуговування.

5. Створення резервної бази постачальників

6. Проведення рекламної кампанії спрямованої на кінцевих споживачів.

7. Удосконалення методики планування виробничих ресурсів.

8. Застосування технологій рециклінгу виробничих ресурсів.

9. Вихід на міжнародні ринки.

10. Усунунення дублювання функцій персоналом та підвищення відповідальність за їх виконання.

11. Залучення молодих спеціалістів, які б могли запропонувати нові ідеї для подальшого розвитку, до управління підприємством.

12. Контроль збоку керівництва за виробничим процесом у розрізі стадій технологічного циклу.

13. Нарощення виробничих потужностей.

14. Співпраця з державними підприємствами на тендерних умовах

15. Створення власного капіталу за рахунок прибутку майбутніх періодів.

16. Збільшення інтенсивності використання активів, оборотних активів, власного капіталу, дебіторської заборгованості.

17. Оптимізація грошових потоки.

18. Забезпечення захисту інформаційного поля, комерційної таємниці і досягнення необхідного рівня інформаційного забезпечення роботи всіх підрозділів підприємства та відділів.

19. Залучення до процесів планування працівників усіх рівнів.

20. Створення системи сервісного обслуговування в регіонах країни.

21. Оптимізація тривалості виробничого циклу виготовлення одиниці продукції за рахунок реструктуризації функцій на потоковій лінії.

Проаналізуємо дерево цілей підприємства, оскільки вони є основним орієнтиром розвитку в межах системи управління (рис.12.1). Доцільно розподілити стратегічні цілі на економічні, соціальні та матеріально-технічні. Кожна з зазначених цілей покликана вирішити проблеми та слабкі місця виявлені в результаті діагностики всіх складвоих бізнесу. Основний орієнтир для економічних цілей - це отримання прибутку та покриття за його рахунок частки зобов'язань. Соціальні цілі полягають знизити плинність кадрів та створити оптимальну психологічну атмосферу в організації. Матеріально-технічні цілі полягають в збільшенні обсягів виробництва до порогу виробничих можливостей, а також забезпечення усього спектру якісних та кількісних параметрів виробничої системи шляхом посилення контролю відповідно до стандартів ISO 9001.

Генеральна мета – зайняти перше місце в рейтингу автобусобудування в Україні до 2015 року

Економічні цілі

Соціальні

Матеріально-технічні

Рис. 12.1. Дерево цілей ДП АСЗ №1 ПАТ АК “Богдан Моторс”

З метою покращення поточного стану підприємства, пропонуємо впровадити в виробництво застосування нової фарбувальної камери. Цей захід вимагає розробку інвестиційного проекту. Проект передбачає купівлю та встановлення фарбувальної камери марки «FIRAT» . Ідея проекту обумовлена такими причинами:

- зменшення виробничих витрат на одиницю продукції;

- застаріла технічна база фарбувальних приладів на підприємстві;

- збільшення кількості автоматизованої роботи на підприємстві.

На ідею проекту впровадження нової фарбувальної камери вплинули такі фактори:

1) екологічність;

2) простота в управлінні даною фарбувальною камерою;

3) низькі витрати на експлуатацію;

4) залучення меншої кількості людей для обслуговування фарбувальної камери;

5) краща якість фарбування транспорту;

6) безпека.

Загальна мета проекту – це зменшення витрат на виробництво та покращення якості фарбування автобусів та тролейбусів.

Стратегічні цілі проекту до 2016 року передбачають:

- протягом 2 і 3 кварталу 2014 року закупівля та встановлення на підприємстві необхідного обладнання для фарбувальної камери, а також розширення виробничих площ;

- проведення навчання персоналу для експлуатації даної фарбувальної камери на протязі 4 кварталу 2014 року;

- проведення пробного запуску фарбувальної камери;

- удосконалення всіх деталей фарбувальної камери після випробування, доведення її до можливості остаточної експлуатації;

- фарбування першої партії автобусів;

- необхідна перевірка якості фарбування партії автобусів;

- пошук стратегічних інвесторів.

Альтернативи проекту можна розглядати на основі його складових: фінансове , матеріально-технічне та кадрове забезпечення.

Альтернативами фінансового забезпечення реалізації проекту можуть бути:

- власні кошти;

- внутрішньокорпораційні кошти;

- кредитні ресурси:

- безповоротна цільова допомога;

- повне державне фінансування;

- кошти іноземних інвесторів;

- емісія акцій та ін.

Альтернативами матеріально-технічного забезпечення реалізації проекту можуть бути:

- існуючі постачальники сировини та матеріалів;

- нові постачальники сировини та матеріалів.

Альтернативами кадрового забезпечення реалізації проекту можуть бути:

- перекваліфікація існуючого персоналу для виконання нових видів робіт;

- найм спеціалістів потрібного профілю для реалізації проекту;

- залучення іноземних експертів;

- вивільнення певної частки працівників і заміна їхніх трудових обов’язків автоматизованими системами.

Аналізуючи можливі альтернативи реалізації проекту доцільно відібрати найефективніші з них за критерієм оптимальності. Раціональним рішенням щодо фінансового забезпечення проекту є варіант використання власних коштів, а також внутрішньокорпораційних ресурсів. Кредитні ресурси в даному випадку є неефективні, оскільки знижують рентабельність бізнесу.

Щодо матеріально-технічного забезпечення варто обрати варіант, який полягає в пошуку нових контрагентів для постачання необхідних деталей для фарбувальної камери. Оскільки існуючі постачальники не можуть поставити даний вид товару, оскільки вони не займаються даним видом продукції. Власними силами запчастини виготовляти невигідно через додаткові неоправдані витрати на їх виготовлення, незнання доцільної схеми виготовлення камери, можливості великих втрат внаслідок не правильного виконання роботи та через неефективні затрати робочого часу.

Потрібно здійснити перекваліфікацію спеціалістів потрібної для реалізації і функціонування проекту. Варіант набору нового персоналу є неактуальним через надмірні втрати часу та коштів, хоча декілька працівників необхідно все ж таки прийняти на роботу.

Встановлення фарбувальної камери забезпечить зменшення виробничих витрат, це в свою чергу приведе до зменшення собівартості продукції та збільшення прибутку підприємства від реалізації продукції. Вартість реалізації проекту складає 420000 грн. З них витрати на нове обладнання складуть 400000 грн, решта 20000 грн – це витрати на підготовку та встановлення фарбувальної камери. Сума буде проінвестована з внутрішньокорпораційних джерел. Тобто необхідності в позикових коштах для реалізації проекту немає.

Основні заходи проекту:

1. закупівля фарбувальної камери для підприємства;

2. доставка камери відповідно на підприємство;

3. найм необхідних спеціалістів та їх навчання;

4. встановлення й тестування фарбувальної камери;

5. укладання угод з матеріально-технічного забезпечення;

6. оптимізація усіх витрат проекту.

Графік впровадження проекту:

I квартал 2014 року – організаційна підготовка.

II квартал 2014 року – купівля фарбувальної камери.

II квартал 2014 року – встановлення та тестування фарбувальної камери.

IV квартал 2014 року – початок виробництва.

З 2015 року – нарощення прибутку в зв’язку зі зменшенням собівартості продукції.

Дана фарбувальна камера марки «FIRAT» має такі технічні показники:

1) внутрішні розміри:

- довжина 15.000 мм;

- ширина 5000 мм;

- висота 4970 мм;

2) зовнішні розміри:

- довжина 15.200 мм;

- ширина 5120 ммВисота 5600 мм;

- потужність вентилятора всмоктування 10 к.с.х 2;

- потужність вентилятора витяжки 10 к.с.х 2;

- двигун сушіння;

- продуктивність вентилятора всмоктування 24.000 м3 / ч x 2;

- продуктивність вентилятора витяжки 24.000 м3 / ч x 2;

- вентилятор сушіння;

- потужність пальника 250.000 Ккал / год. x 2;

- максимальні температури сушіння 60 oС / 80 oС;

- освітлення 160х40 Ват;

- загальна потужність 45 КВат.

У дану ціну камер включена повна комплектація камери:

• трьохполотнові в'їздні двері з вбудованими сервісними дверима; 

• металеву підставу для встановлення камери на рівну підлогу;

• дві лінії металевих гратчастих секцій;

• система рециркуляції в режимі сушки; 

• теплогенераторна група;

• екстракторного група; 

• манометр внутрішнього тиску; 

• малярський кронштейн і столик; 

• освітлення 24х40 Ватт.

   Додаткові опції:

• додатковий нижній пояс освітлення;

• заміна дизельного пальника 237 кВт до 307 кВт;

• комплект агрегатної групи продуктивністю 18000 м3 / год. з пультом управління; 

• комплект агрегатної групи продуктивністю 24000 м3 / год. з пультом управління.

Загальний вигляд фарбувальної камери зображений в додатку Е.

Підприємство ДП «АСЗ №1» АТ «АК «Богдан Моторс» для кращого просування своєї продукції розробило стратегію лідерства, яка передбачає такі аспекти:

- лідерство в цінах;

- лідерство в витратах;

- лідерство в якості;

- лідерство в масштабах діяльності.

З метою просування своєї продукції ДП «АСЗ №1» АТ «АК «Богдан Моторс» планує провести широку рекламну компанію у співпраці з підприємствами електротранспорту, які проводитимуть тендерні закупівлі. Рекламна компанія буде проводитись лише в містах, де є автобусний та трамвайний пасажирський транспорт, оскільки в інших варіантах вона є нераціональною. Реклама відображатиме ряд переваг транспорту поряд з іншими та буде спрямована в першу чергу на людей, які вже віддають перевагу автобусному та трамвайному транспорту поряд з іншими. Планується використовувати наступні канали поширення реклами: реклама в газетах; рекламний ролик на телебаченні, реклама в інтернеті.

Нове обладнання буде придбано у вітчизняних постачальників, які реалізовують іноземний товар:

1) фірма «ТАТО», м. Сімферополь, вул. Кубанська 22.

Вартість всього комплекту фарбувальної камери в діючих цінах становить 400 000 грн. Окрім цих витрат підприємство понесе додаткові витрати пов’язані зі встановленням придбаного устаткування – 20 000 грн. Загальна вартість необхідних капіталовкладень для реалізації проекту становить 400 000 грн.

Як бачимо з плану доходів та витрат (додаток Є, Ж, З), на кінець 2014 року появляється тенденція до покращення прибутковості. Наступне нарощення прибутку залежить від обсягів виробництва і цін на матеріально-технічні засоби. Однак передбачається, що тенденція росту прибутковості спостерігатиметься найближчі 10 років, оскільки на ринку України відсутні сильні конкуренти, які б могли виготовляти подібну продукцію.

Загальний час фарбування в даній фарбувальній камері буде рівний годині, а час сушіння складатиме рівно 40 хвилин, що значно скоротить витрати часу на фарбування продукції та загалом на виробничий процес. За рахунок нової технології фарбування, зменшаться витрати фарби на покраску одного автобуса, так як фарба буде накладатись значно тоншим шаром. Зменшаться витрати електроенергії та витрати на оплату праці обслуговуючого персоналу, так як буде необхідна менша кількість працюючих для обслуговування фарбувальної камери. За рахунок зменшення цих факторів, загалом собівартість продукції планується зменшити на 2%, а як наслідок цього грошові надходження збільшаться на 2%.

Розрахунки проектних показників наведені в таблиці 12.1.

Таблиця 12.1

Оцінка ефективності впровадження проекту на

ДП «АСЗ № 1» АТ «АК «Богдан Моторс» на 2014-2016 роки

Назва показника	Характеристика	Формула визначення	Значення показника
1	2	3	4
ЧТВ (чиста теперішня вартість)	ЧТВ являє собою дисконтну цінність проекту (поточну вартість доходів або вигід від зроблених інвестицій)	, де – значення первинної інвестиції; – чисті доходи очікувані від впровадження інвестицій; – вартість капіталу інвестиційного проекту	3278,2 тис. грн.
ПО (період окупності інвестицій)	Час, який потрібен для того, щоб сума надходжень від реалізації проекту відшкодувала суму витрат на його впровадження.	, де Р – рік до повного відшкодування первинної інвестиції; – невідшкодовані витрати на початок року; – значення грошового потоку на кінець року до повного відшкодування інвестицій	1,9 роки
ІД (індекс дохідності)	Співвідношення чистого дисконтованого доходу і дисконтованої вартості інвестицій (дисконтована норма прибутку), що викоритсовується для порівняння альтернативних проектів	, де І – інвестиції	3,5
Продовж. табл. 12.1
1	2	3	4
ВНП (внутрішня норма прибутковості)	Максимальний процент за позиками, який можна платити за використання необхідних ресурсів, залишаючись при цьому на беззбитковому рівні.		55,6%
ЧП (чистий прибуток)	Частина балансового прибутку підприємства, що залишається в його розпорядженні після сплати податків, зборів, відрахувань і інших обов'язкових платежів до бюджету.	, де – чистий прибуток відповідно за 1-й, 2-й та 3-й роки	4226,62 тис. грн.

При ставці дисконту 10% протягом 2014-2016 рр., ми отримаємо ЧТВ = 3278,2 тис.грн, ІД = 3,5. Період окупності за цих умов становить 1,9 роки, або 1 рік і 11 місяців. ВНР=55,6% . Протягом перших трьох років реалізації проект принесе підприємству чистий дохід у розмірі 4226,62 тис. грн.

Отже, аналізуючи показники ефективності інвестицій можна вважати проект економічно доцільним і необхідним для впровадження. Саме реалізація даного проекту дасть можливість підприємству вийти на новий рівень свого розвитку та покрити збитки попередніх років.

Підприємство для нормального функціонування повинно завжди перебувати в стані стабільності та росту, це є передумовою проходження усіх стадій життєвого циклу. ДП «АСЗ №1» АТ «АК «Богдан Моторс» на даний момент перебуває на стадії розвитку, оскільки як відокремлена одиниця бізнесу існує лише 3 роки. Для стадії розвитку характерні мінімальні прибутки, однак підприємство їх не отримує. Основна можливість вийти з кризового стану – це удосконалення системи планування, нормування та розподілу усього наявного ресурсного потенціалу.

Підсумовуючи вище сказане можна констатувати факт, що підприємство не дивлячись на ряд тимчасових труднощів, цілеспрямовано здійснює господарську діяльність спрямовуючи її на успіх.