Матриця попарних порівнянь проблем та їх пріоритети відносно бажаного сценарію

Бажаний сценарій		Проблема						Вектор пріо­ритетів, Pi
		Пр1	Пр2	Пр3	Пр4		Пр5
Наявність показників оцінки діяльності, які не характеризують задані параметри	Пр1	1,00	2,00	1,00	2,00		2,00	0,278
Мала періодичність проведення розрахунків показників	Пр2	0,50	1,00	0,50	1,00		0,25	0,105
Недостатній технічний рівень матеріально-технічної бази	Пр3	1,00	2,00	1,00	2,00		0,33	0,194
Неоперативність у прийнятті управлінських рішень	Пр4	0,50	1,00	0,50	1,00		0,50	0,121
Прийняття управлінських рішень, які не спрямовані на досягнення заданих параметрів	Пр5	0,50	4,00	3,00	2,00		1,00	0,301
= 5,309		ІУ = 0,077				ВУ = 0,069

Отже серед основних проблем, що перешкоджають реалізації бажаного сценарію, найгострішими є перша – наявність показників оцінки діяльності, які не характеризують задані параметри, та п’ята – прийняття управлінських рішень, які не спрямовані на досягнення заданих параметрів.

Етап 2. Визначення важливості структурних одиниць у вирішенні визначених проблем (таблиці Ж.1–Ж.5 додатка Ж).

Розрахунки, проведені в табл. Ж.1 додатка Ж, засвідчили, що вирішення проблеми наявності показників оцінки діяльності, які не характеризують задані параметри, в першу чергу має проводитися на рівнях магазину та сільського споживчого товариства. Їх перевага становить 35,5 %. Це пов’язано з тим, що управління ефективністю на цих рівнях раніше не здійснювалося.

Вирішення інших двох проблем, а саме: малої періодичності проведення розрахунків показників та недостатнього рівня технічної озброєності матеріально-технічної бази, має в першу чергу проводитися на рівні магазину, що підтверджено даними табл. Ж.2–Ж.3 додатка Ж. Перевага даної структурної одиниці щодо визначених проблем становить 38,4 % та 56 % відповідно.

Проблема неоперативності у прийнятті управлінських рішень, як свідчать дані табл. Ж.4 додатка Ж, постає на рівні облспоживспілки. Пріоритетність даної структурної одиниці, що становить 55,9 %, пов’язана певною мірою з проблемою малої періодичності проведення розрахунків показників на нижчих рівнях обласної ланки та несвоє­часним доведенням їх результатів до обласної споживчої спілки.

Проблема прийняття управлінських рішень, які не спрямовані на досягнення заданих параметрів, як випливає з даних табл. Ж.5 додатка Ж, має вирішуватися, в першу чергу, на рівні облспоживспілки – 55,9 %. Дана проблема, у свою чергу, є похідною від іншої – наявності показників, які не характеризують задані параметри.

Етап 3. Визначення вагомості структурних одиниць стосовно фокуса ієрархії. Для цього перемножуємо матрицю пріоритетів структурних одиниць стосовно проблем (табл. Ж.6 додатка Ж) на вектор пріоритетів проблем відносно фокуса ієрархії (табл. 2.12).

Отже, отримано такі пріоритети структурних одиниць обласної ланки відносно фокуса ієрархії: магазин – 27,4 %, сільське споживче товариство – 24,1 %, районна споживча спілка та районне споживче товариство – 18,6 %, обласна споживча спілка – 29,9 %.

Вимірювання виявили важливість облспоживспілки та магазину серед інших структурних одиниць обласної ланки споживчої кооперації у вирішенні п’яти основних проблем, що стали на заваді реалізації бажаного сценарію майбутнього функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України. Саме на цих рівнях в першу чергу мають вирішуватися окреслені проблеми. Однак не варто недооцінювати значимість і інших структурних одиниць, особливо сільського споживчого товариства, у вирішенні зазначених проблем. Її важливість є значною і, за проведеними розрахунками, становить 24,1 %.

Етап 4. Розрахунок пріоритетів функціональних обов’язків фахівців-виконавців з погляду управління ефективністю діяльності в структурних одиницях. Результати розрахунків наведено в табл. З.1–З.4 додатка З.

За проведеними розрахунками (табл. З.1 додатка З), на рівні магазину пріоритетність як фахівця-виконавця з погляду управління ефективністю має належати його директорові (46 %).

На рівні сільського споживчого товариства для реалізації бажаного сценарію перевага серед фахівців-виконавців має віддаватися на 44,6 % аналітику з ефективності торговельної діяльності та на 25,8 % економісту (табл. З.2 додатка З).

На рівні районної споживчої спілки та районного споживчого товариства серед фахівців-виконавців процесу управління ефективністю діяльності є очевидною перевага аналітика з ефективності торговельної діяльності та фахівця планово-економічного відділу (табл. З.3 додатка З). Вона становить 44,1 % та 32,7 % відповідно.

Майже однаковими за значимістю для реалізації бажаного сценарію майбутнього на рівні облспоживспілки є аналітик із ефективності торговельної діяльності та фахівець фінансово-економічного управління (табл. З.4 додатка З). Їх пріоритети становлять 39,4 % та 35,6 % відповідно.

Етап 5. Визначення вагомості фахівців-виконавців відносно фокуса ієрархії – повної відповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам. Для цього на основі ієрархії (див. рис. 2.5) окреслюється структурна матриця В2 (табл. И.1 додатка И), в якій встановлюється відповідність між структурними одиницями та фахівцями-виконавцями. Елементами цієї матриці є нулі та одиниці. Якщо структурна одиниця пов’язана з фахівцем-виконавцем, то у клітинці матриці на перехресті стовпчика та рядка, в яких зазначено визначені рівні ієрархії, ставиться одиниця, інакше – нуль.

На основі матриці В2 (табл. И.1 додатка И) формується матриця А2 (табл. И.2 додатка И), в яку вноситься значення переваги фахівців-виконавців відносно структурних одиниць. Для цього використовуються дані табл. З.1–З.4 додатка З.

Наступним кроком даного етапу є обчислення діагональної матриці L2 (табл. И.3 додатка И), елементи якої дорівнюють кількості зв’язків структурних одиниць із фахівцями-виконавцями, поділеній на 15 – загальну кількість фахівців-виконавців.

Використовуючи розрахунки, проведені на третьому етапі оцінки можливостей реалізації бажаного сценарію функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України (табл. Ж.6 додатка Ж), формуємо вектор Х2 значущості кожної структурної одиниці відносно фокуса ієрархії (табл. И.4 додатка И).

Для отримання пріоритетів фахівців-виконавців відносно фокуса ієрархії (матриця W2) знаходимо добуток матриць А2 та L2 (табл. И.5 додатка И), потім AL2 та Х2 і нормуємо елементи останньої, тобто ділимо кожен із них на їх суму. Результати розрахунків внесено до табл. 2.8.

Таким чином, найбільший вплив як фахівця-виконавця на реалізацію бажаного сценарію має аналітик з ефективності торговельної діяльності облспоживспілки (див. табл. 2.8). Його перевага становить 12,6 %. Не менш значимими розрахунки визначили таких фахівців-виконавців: аналітика з ефективності торговельної діяльності сільського споживчого товариства – 11,5 %, фахівця Фінансово-економічного управління облспоживспілки – 11,4 % та директора магазину – 10,1 %.

Етап 6. Визначення значущості показників для фахівців-виконавців структурних одиниць. Результати розрахунків наведено в табл. К.1–К.12 додатка К.

Для бухгалтера у бажаному процесі управління ефективністю діяльності магазина пріоритетними є щоденні показники (табл. К.1 додатка К). Їх перевага становить 41,6 %.

Таблиця 2.8