Вопрос 41. Стратегический анализ рыночной позиции компании посредством матрицы Мак-Кинси

Модель Мак-Кинси, Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: учитывает конкретную ситуацию, рассматривает большее число определяющих стратегию факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. Поэтому она позволяет делать более объективные выводы.В то же время модель статична, субъективна; в ней отсутствует логическая связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка (отрасли) и конкурентного положения (конкурентных преимуществ) СХЕ.Методика Мак-Кинси предполагает выделение влияющих на конкурентные преимущества факторов, специфических для каждого рынка, и балльную оценку экспертами их роли в интервалах 1-5 или 0-1 (чем та значительнее, тем больший балл фактору присваивается). Это позволяет осуществлять более глубокий анализ ситуации и обоснованный стратегический выбор.

Матрица Мак-Кинси

			Конкурентные преимущества
			Высокие		Средние		Низкие
Привлекательность рынка	Высокая	Победитель 1. Инвестиции и рост		Победитель 2. Инвестиции и рост		Зарабатывать и защищаться (Проблемный бизнес)
	Средняя	Победитель 3. Инвестирование и рост		Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)		Проигравший 1. «Снимать урожай и уходить с рынка
	Низкая	Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)		Проигравший 2. «Снимать урожай» и уходить с рынка		Проигравший 3. «Снимать урожай> и уходить с рынка

Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения бизнеса

При проведении управленческого анализа и принятии решения на основе модели Мак-Кинси имеет место следующая последовательность шагов:

• Определение СХЕ (предприятие, подразделение).

• Оценка основных ресурсов и сфер деятельности, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ в таких областях, как:

1. товары (патенты, ассортимент, функции, физические характеристики, эстетика, качество);

2. производство (интеграция, мощности и их расположение, заготовка сырья, полуфабрикаты, сборка)

3. маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка, торговая марка);

4. сбыт (каналы, интеграция с дистрибьюторами, запасы, хранение, транспортировка);

5. обслуживание (гарантии, быстрота).

• Сопоставление возможностей компании с требованиями рынка.

• Сравнение ее сильных и слабых сторон с конкурентами и выявление конкурентных преимуществ.

• Выбор стратегических направлений деятельности.

В связи с этим модель Мак-Кинси дает общие стратегические рекомендации увеличивать ресурсы на поддержание бизнеса в привлекательных отраслях, если имеются преимущества на рынке, или в противном случае - сокращать их.

Достоинства матрицы Мак-Кинси состоят в наличии промежуточных вариантов; определении перспектив фирмы, исходя из множества составляющих; возможности выявить виды деятельности, где можно достичь наибольшего конкурентного преимущества.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

Вопрос № 42. Понятие, виды и типы корпоративных стратегий. Структура портфеля корпорации.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Организация разрабатывает стратегию исходя из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и др. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, представле¬но различными модификациями нескольких базовых (генерических) стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

Можно выделить четыре базовые, стратегии, отражающие возможные подходы к росту организации:

1. Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Стратегия интенсивного роста. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста.

3. Стратегия сокращение, или последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.

В процессе развития теории стратегического менеджмента предпринимались многочисленные попытки создать достаточно полную классификацию стратегий, используемых разными компаниями в конкурентной борьбе. Однако эта задача оказалась весьма сложной в силу двух обстоятельств: во-первых, компании, конкурирующие на рынке, демонстрируют такое множество разнообразных типов организационного поведения, что их все просто невозможно описать и формализовать; во-вторых, практически любая стратегия одновременно может быть отнесена к различным классификационным группам.

Вместе с тем следует отметить, что существует и другой подход к выделению базовых стратегий исходя из общих чёрт конкурентных стратегий, которые при всем своем многообразии основываются либо на политике сокращения издержек и снижения цен, либо на улучшении потребительских свойств товаров и услуг. Кроме того, в подобных классификациях немаловажная роль отводится целевому сегменту на рынке: организация может ориентироваться на удовлетворение широкого круга потребителей или фокусироваться на узкой рыночной нише с более благоприятными условиями конкуренции.

Центральное место в подобных классификациях отводится умеренной стратегии наилучших цен при удовлетворительном качестве и умеренном фокусировании на рынке (лучшее соотношение цены и качества). Среди подобных классификаций наибольшее признание получила классификация базовых конкурентных стратегий М. Портера.