III.Фирмы-последователи лидеров со слабой или средней силы конкурентной позицией, избегающие прямой конкуренции.

При наличии средств они ведут борьбу за сохранение доли продаж, прибыльности и пр.

Для этого используется стратегии:

• «агрессивного контрнаступления» (либо ми основе снижения издержек, либо на основе дифференциации продукта),

• «обороны и укрепления позиций»;

• «отступления или ухода с рынка».

• «сбора урожая» (минимизация инвестиций, концентрация на текущих операциях до тех пор, пока поступает прибыль, а затем уход). Она пригодна для завершающей фазы деятельности фирмы, когда перспективы приносятся в жертву текущему увеличению прибыли.

Такая стратегия применяется в следующих случаях:

• отрасль непривлекательна в долгосрочной перспективе;

• расширение и даже сохранение бизнеса сопряжено с резким ростом издержек, поэтому значительные инвестиции невыгодны;

• при снижении конкурентных усилий прибыль заметно не падает;

• высвободившиеся средства возможно направлять в более привлекательные сферы производства;

• соответствующий вид деятельности не является основным или профильным, не стабилизирует и не улучшает положения фирмы, не обеспечивает дополнительный рост продаж, престиж.

В рамках стратегии «сбора урожая» уменьшается текущий бюджет; снижаются до минимума реинвестиции, затраты на новое оборудование, продвижение товара; незаметно снижается качество; свертываются второстепенные услуги; несколько повышаются цены. Основные усилия компании сосредоточиваются на поисках нового поля деятельности.

Хотя такая стратегия приводит к сокращению продаж, но если затраты будут снижаться быстрее, то прибыль увеличится.

В самом трудном положении оказываются фирмы в кризисной ситуации, занимающие ущербную стратегическую позицию.

Причинами попадания в такое положение могут быть:

• большой размер задолженности;

• переоценка перспектив роста;

• наступление более сильного конкурента;

• высокий уровень издержек;

• нерациональное использование производственных мощностей;

• нехватка ресурсов для крупного прорыва;

• неудачи в разработке и внедрении новинок;

• ошибки в управлении.

Таким фирмам необходимо повышать текущую доходность, снижать издержки, ликвидировать часть активов.

При этом могут использоваться следующие стратегии:

• глобальной экономии;

• имитации инноваций;

• перехода к производству дешевой продукции;

• резкого снижения цен;

• ухода путем превращения в дочернюю форму клиента, распродажи части активов или полной ликвидации;

• «сбора урожая»;

• комбинирования усилий;

• укрепления долгосрочной конкурентоспособности.

В любом случае четкие и продуманные стратегии позиционирования (как и любые другие) создают фирме хорошую репутацию и укрепляют ее положение, являются надежным условием получения долгосрочной прибыли. В то же время частая на стратегий, направленная на использование сиюминутных возможностей, приносит лишь временные результаты.

Вопрос 39.Внешняя и внутренняя среда компании. Основные ресурсы внутренне среды. Параметры деловой внешней и фоновой внешней среды. Стратегический анализ позиции компании на рынке посредством методик PEST-анализа и SWOT-анализа.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включа­ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу­ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен­ности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации ох­ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про­движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре­деления.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможнос­тей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци­онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Внеш. среда прямого возд-я - та рыноч. ниша, в сфере к-рой д-т компания. Изучение непосредственного окружения компании направлено на ан-з состояния тех составляющих внеш. среды, с к-рыми компания находится в непосредственном взаимод-ии. Именно в рамках внеш. среды прямого возд-я рассм-ся СХЗ, т.е. конкретные рыночные ниши. Здесь учитываются поставщики, потребители, конкуренты, субституты.

Внеш среда косвенного возд-я – те ф-ры, к-рые влияют на динамику и стаб-ть рыноч. ниш (политич-е, технологические, эк-ие, социокультурные).

-Эк-ие ф-ры (позволяют понять, как формируются и распределяются ресурсы) – общая экон. ситуация в стране; доля гос. сектора; хар-р гос. регул-я эк-ки; налог. с-ма; ур-нь деловой активности; внеш. эк-ие связи; сост-е банк-ой с-мы и ур-нь %; фаза делового цикла; инвестиц-ый климат; в-на безраб-цы; ур-нь оплаты труда; острота конкуренции; конкурентосп-ть продукции на внеш. внутр. рынках.

-Социокультурные ф-ры: демограф. ситуация в регионе; соц-эк-ая стр-ра населения; с-ма общ-х и нац-х ценностей; образ жизни; отн-е к образ-ю, отдыху, работе; жизненный ур-нь населения и дифференциация доходов; средний ур-нь образ-я и активность потребителей.

-Технолог-ие ф-ры: степень современности оборуд-я (средний возраст); сост-е транспортной с-мы; разв-е коммуникац-х и информац-х с-м; в-на и стр-ра расходов на НИОКР; численность науч-х учрежд-ий и ученых; защита интеллектуал-й собст-ти; гос. пол-ка в обл-ти НИОКР, НТР.

-Политико-правовые: полит-ий режим и степень его стаб-ти; общая полит. ситуация и возм-ть смены полит. курса; участие страны в полит. блоках и межданар-х эк-х союзах; осн-ые полит. партии и общ-ые орг-ции, их влияние на власть; крупнейшие полит. деят-ли и их влияние в стране, регионе; хар-р взаимод-я в стране пол-ки и бизнеса; позиция гос-ва к ин. капиталу; обстановка в конкретном регионе;

PESTанализ- это аббревиатура 4 англ-х слов: пол-ка, эк-ка, общ-во (социум), технология.

Данным инструментом страт-го ан-за исследуются полит-ий, эк-ий, социокультурный и технологический аспекты внеш. среды компании.

Полит-ий ф-р внеш. среды должен изучаться в первую очередь, т.к. глав. полит-ий ? - ? о власти. А центр-ая власть регулирует мех-м обращения денег в гос-ве, а также ряд других ключевых усл-ий получения осн-х ресурсов для деят-ти любой орг-ции.

Анализ эк-го аспекта внеш. среды компании позволяет понять, как на ур-не гос-ва формируются и распред-ся осн-ые эк-ие ресурсы.

Социальный компонент внеш. среды в наиб. степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и опр-ся его особое значение при ан-зе возможного спроса на продукт компании в страт-ой перспективе.

В современных усл-ях быстрых технических изменений перед любой компанией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом. Цель стратег-го ан-за технологического аспекта разв-я внеш. среды: ан-з должен обеспечивать компанию информацией, к-рая позволяет ей вовремя перестроиться на пр-во и/или реал-цию технологически перспективного продукта; параллельно с этим компания обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

Страт-ий ан-з каждого из указанных 4 компонентов должен быть достаточно системным.

SWOT-анализ – это аббревиатура 4 англ-х слов: сила, слабость, возможности и угрозы. он позволяет:

-выявить во внеш. среде компании ф-ры, представл-щие, с одной .стороны., возможности, а с др., - угрозы для ее развития

-одноврем-но оценить во внутр. среде компании слабые и сильные стороны внутр-го потенциала, прежде всего в обл. пр-ва, финорматив, упр-ия, маркетинга, НИОКР.

1. STRENGHTS – это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополн. возм-ти (опыт, орган. ресурсы, наличие надежных партнеров). Потенциальными внутр. сильными сторонами считаются наличие крупных фин-х ресурсов, эф-ые функц-ые страт-ии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая технич-ая оснащенность, удачная реклама, надежные поставщики, развитая с-ма сервиса и т.д.

2.WEAKNESSES - отсут-е чего-то важного для функц-я компании, ставящее ее в неблагоприятное полож-е. К потенц-м внутр. слабым сторонам относят низкую прибыльность, отсут-е четкой страт-ии разв-я, управленческих талантов, фин-х средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую орг-цию марк-ой деят-ти, устаревшее оборуд-е, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отн-я, высокие цены на ф-ры пр-ва и т.д.

3.OPPORTUNITIES – положительные тенденции и явл-я во внеш. среде, исп-е к-рых приводит к увел-ю прибыли. Потенц-ые внеш. возм-ти: появл-е новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау; ослабление позиции фирм-конкурентов, сниж-е торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках; высокий спрос и т.д.

4. THREATS – отрицательные тенденции, к-рые при отсут-ии реакции на них могут привести к неблагоприятным ситуациям. Потенц-ые внеш. угрозы: медленный рост рынка и собст-х продаж, неблагоприятные изм-я валют-х курсов, появл-е мощных конкурентов, рост спроса на товары-заменители, общий спад в эк-ке, изм-е в пол-ке гос. регул-я на фин-м рынке, ур-не требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции.

рыноч. возм-ти и угрозы во многом предопределяют страт-ю компанию, направления кардинальных изм-ий.

Оценка ф-ров отражается в соотв-щих матрицах и позволяет опр-ть страт-ии компании.

	Возм-ти	Угрозы
Сильные стороны	Получ-е max-ой отдачи от исп-я возм-тей	Борьба с опасностями за счет исп-я внутр-х резервов
Слабые стороны	Исп-е возм-тей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внеш. опасностей

ан-з SWOT-матрицы позволяет ответить на след. ?:

1) есть ли у компании сильные стороны и достоинства?

2)делают ли слабые стороны компании уязвимой ее в конкурентной борьбе?

3) какие слабые стороны должна сгладить страт-я?

4) какие возм-ти компания может исп-ть со своими ресурсами?

5) какие из возм-тей явл-ся наилучшими?

6) каких угроз нужно опасаться больше всего?

7) к каким страт-м изм-ям нужно прибегнуть