Вопрос 38. Стратегическое конкурентное позиционирование компании на рынке. Конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха и стратегические способности.

Основные виды и типы стратегического конкурентного позиционирования компаний.

Определение и корректировка места фирмы и ее продукта на рынке (сегменте), обеспечивающие им благоприятное положение, задающие предпочтительные направления развития, называется позиционированием.

Позиционирование, являющееся логическим продолжением сегментирования, основывается на оценке конкурентной среды (область рынка, образуемая совокупностью действий реальных соперников), покупателей, их отношения к предлагаемым продуктам, собственных и чужих преимуществ и недостатков.

Оно осуществляется по одному или нескольким признакам, таким как цена, дизайн, скидки, качество обслуживания, предпочтительность восприятия брэнда, общий имидж и пр. Наилучший вариант - позиционирование по одному признаку; позиционирование по нескольким признакам имеет смысл, если на рыночное лидерство по каждому из них претендуют несколько фирм.

Позиционирование обеспечивает фирме и ее товару прочную конкурентную позицию (положение, статус), имидж, необходимую конкурентоспособность, что в перспективе важнее, чем краткосрочный рост прибыли. Таким образом, позиция не характеризует степень эффективности ведения бизнеса в данный момент, а лишь создает необходимые предпосылки для его успеха.

Конкурентная позиция обусловлена как объективными внешними факторами (долей рынка, принадлежащей фирме, по сравнению с лидером; стадией его жизненного цикла, количеством конкурентов, степенью их организованности, наличием доступных и относительно дешевых ресурсов), так и особенностями стратегического потенциала самой компании (производственные и финансовые возможности, темпы роста рентабельности, квалификация персонала и пр.).

Для обеспечения благоприятной и минимально уязвимой для конкурентов позиции фирме необходимо обладать более значительными по сравнению с соперниками конкурентными преимуществами и статусом (например, быть лидером) и т. и

Выпускаемый же ею товар должен превосходить остальные по конкретным качествам; возможностям применения (считаться лучшим для определенных целей); приверженности потребителя; соотношению цена / качество и пр.

Варианты конкурентной позиции компании можно охарактеризовать следующим образом.

1. Очень сильная, или ведущая позиция (обычно у олигополии, или, как говорят на Западе, доминирующей компании). Отличается широким выбором стратегических возможностей, которыми беспрепятственно можно воспользоваться. Это позволяет диктовать другим правила игры.

2. Сильная. Относительная доля фирмы на рынке превышает долю ближайшего конкурента не менее чем в 1,5 раза, что обеспечивает ей независимость и более прочное по сравнению с большинством соперников положение.

Признаками силы конкурентной позиции являются:

• большой объем и высокое качество активов, в том числе нематериальных;

• обладание значительной и растущей долей рынка;

• концентрация деятельности на наиболее быстро растущих его сегментах;

• наличие обоснованной стратегии и одновременно умение извлечь выгоду из ситуации;

• знание потребителей и рынков;

• возможность превзойти конкурентов по качеству продукции;

• высокая степень диверсификации производства;

• низкие издержки;

• значительный творческий потенциал и инновационная активность.

3. Средняя. Данный вид бизнеса имеет безопасную нишу, определенные конкурентные преимущества, что в перспективе позволяет выйти в лидеры.

4. Слабая. Бизнес в данный момент имеет ряд уязвимых мест, мешающих ему быть прибыльным и генерировать наличность. Поэтому обычно он не может выжить самостоятельно.

К признакам слабости конкурентной позиции относятся:

• малый размер фирмы, делающий ее неспособной противостоять угрозе поглощения;

• сокращение доли рынка, шаткость положения в перспективных областях;

• наличие серьезных недостатков в сфере производства, организации сбыта, управлении;

• высокие издержки, замедленный рост доходов и нехватка финансовых ресурсов;

• низкое качество товаров;

• ухудшение репутации;

• недостаток квалификации персонала и менеджеров.

5. Ущербная. Нет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем, поэтому фирма с такой позицией имеет право на существование, лишь пока приносит хоть какую-то прибыль.

Для оценки конкурентной позиции проводятся специальные исследования:

• ее прочности, способности защитить в настоящий момент и в будущем;

• перспектив изменения при сохранении существующей стратегии;

• места фирмы среди остальных конкурентов;

• наличия у нее конкурентных преимуществ.

Оценка конкурентной позиции происходит в несколько этапов.

1. Определение целевого рынка (сегмента), в котором заинтересована фирма. Это предполагает изучение реального и потенциального спроса на различных рынках, ранжирования последних по степени привлекательности, оценка рисков, связанных с выходом на них.

2. Поиск потенциальных конкурентов (фирмы, производящие данную группу или класс товаров, товары-заменители и пр.), жесткости и динамики конкуренции.

3. Выявление ключевых факторов успеха:

   • производственных (номенклатура продукции, издержки);

   • рыночных (цены, качество, каналы сбыта);

   • финансовых;

   • организационных и пр.

4. Оценка привлекательности рынка (конкурентной позиции), которая определяется его емкостью, удельным весом расходов на маркетинг в продажах, темпом роста, капиталоемкостью продукции.

5. Изучение эффективности производственной системы (соотношение капитала с объемом продаж; добавленной стоимостью; степень использования производственных мощностей; производительность труда).

6. Анализ конкурентных возможностей и оценка конкурентоспособности на основе сопоставления положения фирмы и конкурентов по ключевым факторам успеха.

7. Оценка конкурентной позиции. Характеризующий ее итоговый показатель рассчитывается с учетом весовых коэффициентов, определяющих относительные значения отдельных ключевых факторов успеха.

8. Анализ выгод конкурентной борьбы с точки зрения величины приобретаемого дохода, опыта и навыков.

В результате фирма может принять решение о том, как ей следует действовать, Чтобы преодолеть или обойти угрозы, снизить издержки и извлечь выгоды из существующих возможностей, сформировать стратегию использования внутриотраслевых конкурентных факторов и обретения устойчивых преимуществ по сравнению с конкурентами.

Позиционирование предполагает создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, способов их распределения, продвижения, ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий.

Содержание этой программы и отражают стратегии позиционирования. Они направлены на завоевание и защиту определенного положения на рынке или по отношению к конкурентам; подтверждение и усиление своей репутации. По своему характеру такие стратегии могут быть:

• наступательными, ориентированными на захват рынка в целом, отдельных сегментов или предполагающими позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением;

• оборонительными, связанными с защитой существующего положения фирмы, наиболее прибыльных сфер деятельности;

• гибкими, основывающимися на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей и снижении их ценовой чувствительности.

Фирмы, занимающие на рынке прочные конкурентные позиции, используют и разные стратегии.

I. Фирмы-лидеры, чьи позиции являются очень сильными, по существу доминирующими, а главная цель - их сохранение (что труднее, чем завоевание), реализуют три основных типа стратегий:

1. Стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых конкурентных преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих аналога). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества продукта и обслуживания, снижение издержек, стимулирование спроса. Агрессивно настроенные лидеры пытаются развиваться даже «быстрее рынка», и такая их активность по всем направлениям заставляет соперников обороняться;

2. Стратегия агрессивной обороны и укрепления позиций. Имеет целью затруднение доступа на рынок другим фирмам или увеличения своего присутствия на нем при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и укреплении своих позиций.

Это предполагает давление на конкурентов по максимальному числу направлений, в частности:

• повышение входного барьера на рынок и закрытие привлекательных для соперников рыночных ниш;

• расширение ассортимента товаров и услуг;

• увеличение затрат на рекламу;

• повышение уровня сервиса, индивидуализацию обслуживания;

• рост расходов на исследования и внедрение новейших технологий и товаров;

• сохранение разумных цен и привлекательного имиджа товара;

• создание служб изучения спроса;

• заключение контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;

• интенсивное инвестирование в прибыльные производства;

• демонстрацию силы.

Такая стратегия подходит для фирм, достигших доминирующего положения или желающих максимально выгодно использовать предоставляемые им возможности, поскольку перспективы дальнейшего роста отсутствуют (он не может опережать расширение самого рынка), зато есть риск подвергнуться воздействию антимонопольных органов;

3. Стратегия конкурентного давления на преследующие фирмы - осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.

Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить наступательные действия, для чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами, в частности:

• разработка альтернативных вариантов и расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения рыночных ниш;

• предложение аналогичных с конкурирующими моделей по более низким ценам;

• оттеснение конкурентов от сетей распределения в том числе за счет скидок сбытовикам;

• предоставление различных льгот покупателям, например обучение пользованию технически сложным продуктом;

• сокращение времени поставок и обслуживания;

• кредитование покупок;

• интенсивная реклама;

• привлечение лучших поставщиков;

• избыточные закупки сырья и комплектующих;

• бойкот тех, кто работает с конкурентами, и пр.

Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.

II. Фирмы - последователи лидера, имеющие сильную позицию, но находящиеся во «втором ряду», неоднородны.

Некоторые из них являются потенциальными агрессивными соперниками, угрожающими ему (в том числе за счет превосходства в управлении). Такие компании могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться занять особую нишу. Для этого выбирается направление, где у того слабые или плохо защищенные позиции.

Конфронтация с лидером требует усиления собственных конкурентных преимуществ либо имитации его действий, но редко приводит к успеху.

Для увеличения доли рынка можно использовать либо стратегию снижения цен, либо дифференциации, основанную на качестве и сервисе, технологическом превосходстве и инновациях.

Другие фирмы удовлетворяются вторыми ролями («стойкие последователи»), так как получают стабильную прибыль. Их действия определяются особенностями отрасли, возможностью экономии на масштабе.

В целом последователи лидера могут реализовывать:

1) стратегию «вакантной ниши», предполагающую концентрацию на потребителях, которыми не интересуются крупные компании. Такая ниша должна соответствовать возможностям фирмы, быть достаточной для получения необходимой прибыли, иметь перспективы роста;

2) стратегию «специалиста», в соответствии с которой фирма (обычно небольшая по размерам) концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляй активность на небольшой рыночный сегмент (узкую группу клиентов с особыми потребностями), где можно не «путаться у лидеров под ногами». Конкурентные преимущества создаются здесь за счет уникальности ассортимента, высокого качества товаров, предоставления клиентам специальных услуг;

3) стратегию «у нас лучше, чем у них», предполагающую ориентацию на производство уникальных или элитных товаров высокого качества с редкими или новыми свойствами, индивидуализацию продаж, поддержание тесных контактов с покупателями;

4) стратегию «послушного последователя» выбирают фирмы, работающие в сегментах с незначительной конкуренцией. Они воздерживаются от инициативных действий и явных попыток переманить покупателей у лидера, чаще обороняются. При этом используются стратегии, не нарушающие интересы более сильных соперников;

5. стратегию «роста за счет приобретений», которая предполагает усиление позиций компании за счет объединения с более слабыми фирмами отрасли;

6. стратегию «высокого имиджа», достигаемого за счет высочайшего качества продукции и сервиса.

Фирмы, играющие вторые роли, получают хороший шанс, если:

• обеспечивают технологический прорыв и постоянно внедряют новшества;

• успешно проводят рекламные кампании;

• умело пользуются любыми неудачами лидеров;

• привлекают на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им повышенное качество товаров и услуг по приемлемым ценам; особое обслуживание и пр.

Преимущества для таких фирм возникают тогда, когда выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт; технологические изменения настолько быстры, что первые инвестиции быстро обесцениваются; покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; опыт и ноу-хау легко копировать.