Вопрос36. Предпосылки возникновения современного стратегического управления.

Для того чтобы понять предпосылки возникновения стратегического управления и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития основных промышленных стран, начиная с конца прошлого века.

1. Период с 80-х годов XIX века по 30-е XX–го называют

- эпохой массового индустриального производства.

Эта эпоха характеризуется процессом формирования инфраструктуры массового производства, символом которого выступил конвейр. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями - максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками.

2. Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта.

Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо диверсифицированной серийно производимой продукции превысило спрос.

На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.

Преобладающей технологий являлось долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном бюджетировании.

3. С середины 50-х годов начинается переход к "постиндустриальной эпохе".

Главными детерминантами новой эпохи явились

1)ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породившие изменение структуры экономики.

2)увеличение темпа протекания экономических процессов.

Особое место в новой эпохе, охватывающей период примерно с 60-х годов ХХ века до середины XXI столетия, принадлежит научно-технической революции, развернувшейся в современном мире во второй половине ХХ века и претерпевающей новый этап своего развития в настоящее время.

Можно выделить по крайней мере два вида управления –

1)долгосрочное и

2)стратегическое.

Идеология долгосрочного управления приемлема в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций. Как правило, подразумеваются тенденции роста и, считается, что будущее будет по крайней мере не хуже прошлого и настоящего.

Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции, поэтому характерна для постиндустриальной эпохи.

Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Характеристики долгосрочного и стратегического управления.

характеристика	долгосрочное управление	стратегическое управление
основное назначение	максимизация прибыли	максимизация прибыли с учетом интересов социума
основной способ достижения	оптимизация использования внутренних ресурсов	установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
важность фактора времени	не самый важный фактор	важнейший фактор в конкурентной борьбе
краткосрочная оценка эффективности	прибыльность	точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
взгляд на персонал	работники - один из ресурсов организации	работники - важнейший ресурс организации

Стратегическое управление как технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды становится особенно актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения и/или действующих в различных сферах бизнеса.

Этапы исторического развития и становления стратегического управления.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись:

• во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству),

• во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д.

Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются: 1)текущая прибыль и 2)структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы..

Главный показатель - продаж и сбыта базировался на экстраполяции продаж и предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению.

Затем все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы.

Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами.

При таком подходе широко использовались

1)расчеты окупаемости капитальных вложений,

2)соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х – начале конце 1970-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического.

Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как 1) внутренних возможностей организации, так и 2) внешних конкурентных сил и 3) поиск путей использования внешних возможностей 4) с учетом специфики организации.

Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990 м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только

1) стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и

2) конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегическое управление начинает рассматриваться как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем:

1) анализа и выбора стратегической позиции;

2) оперативного управления в реальном масштабе времени.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

1. информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления.

2. появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов.

3. реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

4. в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

5. стратегический менеджмент включает элементы предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Сравнительные характеристики систем управления.

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Период	с 1900 г.	с 1950-х гг.	с 1970-х гг.	с 1990-х гг.
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются - экстраполяция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы		Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический			Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество

Соотношение стратегического и оперативного управления в системе менеджмента организации.

Перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Чаще всего они бывают среднесрочными, рассчитанными на период до 5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это прокрустово ложе не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы в виде набора целей, комплексных программ, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет.

Перспективными являются планы разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; слияний и поглощений; маркетинга; разработки и освоения новой продукции; инвестиций; развития системы управления; социального развития; финансовый план; план по труду и пр.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов и наращивание ее потенциала.

Стратегии исходят прежде всего из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их реализации должны быть крупные перемены в организации.

Составление стратегических планов происходит с помощью

1. построения дерева целей,

2. различного рода сценариев,

3. разработки ситуационных моделей,

4. экспертных оценок вариантов хозяйственного поведения и пр.

Стандартный стратегический план включает

1. прогнозы о тенденциях развития, характере конкуренции, изменений внешней среды, ее возможностях и угрозах;

2. анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели;

3. общую стратегию;

4. план создания конкурентных преимуществ;

5. функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств;

6. расчет потребности в ресурсах для реализации стратегий и планов;

7. оценку вероятности успеха;

8. график основных мероприятий.

Термин «стратегическое управление» был введен в оборот

на рубеже 60 -70-х гг., чтобы подчеркнуть различия между:

1. стратегическим руководством корпорацией и

2. оперативным руководством текущей деятельностью предприятий, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами).

Цель стратегического управления - обеспечить корпорации прочные позиции и успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует ей стабильное развитие в соответствии с требованиями изменяющейся внешней среды и в конечном итоге - выживаемость.

Основными принципами стратегического управления являются:

• ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность, приоритеты как основу самостоятельных стратегий;

• предположение о единстве корпорации и окружающей среды;

• творческий подход

Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения изменений. Она сводилась к организации выполнения стратегических планов. Однако опыт показал, что большинству западных корпораций это оказалось не по плечу.

Причины состояли в 1)отсутствии необходимой информации; 2)преобладании традиционных способов мышления и работы; 3)неумении управлять творчеством персонала, моделировать отдаленное будущее; 4)отсутствии надежных методов реализации стратегий на практике.

Поэтому до настоящего времени такого рода стратегическое управление во многом остается лишь своеобразной идеологией развития корпораций.

Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:

1. определение перспективного набора самостоятельных стратегических хозяйствующих подразделений (СХП) и характера их взаимодействия;

2. выбор направлений использования перспективных технологий и нововведений;

3. поиск методов зашиты стратегических хозяйствующих зон (СХЗ) от вторжения конкурентов и неожиданного изменения ситуации.

Новая ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы, формирующие ее, могут быть: естественными (стихийные бедствия); политическими (военные действия); экономическими (состояние рыночной конъюнктуры); технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии); социальными (трудовые конфликты).

Внутренние факторы также бывают по природе своей естественными (массовые заболевания персонала); технологическими (поломки оборудования); экономическими (нехватка финансовых средств); социальными (забастовки).

Решая стратегические задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Это 1)обеспечивает стратегическую выживаемость, 2)повышает гибкость и неуязвимость.

Внутренняя гибкость достигается маневрированием инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами. Высшей се формой считается полная финансовая ликвидность организации, то есть возможность в любой момент быстро и без потерь ее продать.

Внешняя гибкость обусловлена независимостью выживаемости корпорации в целом ни от одной СХЗ. Она обеспечивается созданием нескольких зон одного профиля в разных отраслях и регионах и зон различного профиля в одном.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью корпорации успешно противостоять натиску конкурентов. Она достигается на основе внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства; комбинирования прибыльных, но рисковых операций с безрисковыми, но малоприбыльными; сбалансированности производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящих на разных его стадиях.

Текущее планирование - это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры и пр., а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему предприятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Подразделения на основе касающейся их части программы осуществляют процесс оперативного планирования, формируют собственные производственные программы, задания участкам и бригадам. Элементами оперативного планирования являются:

1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий подиям недели; маршруты их движения, загрузку оборудования; потребность в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме и конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса. Например, учетно-плановый график Гантта, разработанный в начале XX в., представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки его профилактики, перерывы в работе и пр.

Календарный сетевой график отражает все виды работ, необходимых для достижения поставленной цели (действительные работы, предполагающие выполнение реальных действий с затратами времени и ресурсов на их выполнение; работы ожидания, требующие только время; фиктивные работы, отражающие лишь логическую связь между остальными работами). Работы связывают между собой события, характеризующие определенные состояния объекта управления.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь».

Путь может быть

• полным,

• частичным (от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного);

• критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания.

На сетевом графике удобно представлять последовательность действий по реализации планового задания, например движение изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, а работы - стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты - под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией.

С целью приведения графика в соответствие с заданными сроками работ и поиска возможностей их сокращения, перераспределения ресурсов, интенсификации выполнения заданий и т. п. производится его оптимизация. В ее основе лежит анализ целесообразности выполнения запланированных работ; выявление лишних и необязательных работ; определение возможностей параллельных действий.