Элементы организационной культуры Атрибуты организационной культуры предприятия:

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

4. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру:

• видимую, то, что выражено в предметах материального мира;

• невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

• фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;

• ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;

• выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Вопрос 30. Развитие организации и управление организационными изменениями.

В центре всех происходящих в мире изменений лежит понятие «развитие», под которым обычно понимают: увеличение сложности какой-либо системы;  улучшение приспособленности к внешним условиям (например, развитие организма);  увеличение масштабов явления (например, развитие вредной привычки, стихийного бедствия);  количественный рост экономики и качественное улучшение её структуры;  социальный прогресс. 

Развитие любой социально-экономической системы представляет собой ее существенное, необходимое движение, ее изменение во времени. Выделяют следующие формы развития:  эволюционное (постепенное) и революционное (скачкообразное); экзогенное (за счет внешних источников) и эндогенное (на основе внутренних ресурсов); экстенсивное (в количественном отношении) и интенсивное (качественное развитие).

Организационный процесс рассматривается как совокупность трех типов переменных: каузальных (причинных), промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т. к. они влияют на все остальные. Изменения в организации абсолютно необходимы. В зависимости от глубины и характера изменений возможны различные типы: от обычных рутинных изменений до перестройки всей организации. Согласно модели изменения Э. X. Шейна успешное изменение состоит из трех стадий: разблокирование, изменения, заблокирование. Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Изменение. Согласно модели Э. X. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Интернализация — это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными. Заблокирована - это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Стили проведения изменений. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации.

Управление проведением изменений.

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения. 2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками. 3. Проводите эволюционные преобразования. 4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления. 5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам. 7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания». 8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера. На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению. На втором — руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На третьем этапе происходит детализация и углубление понима­ния стоящих перед организацией проблем. Необходим процесс делегирования. На четвертое — необходимо стараться найти новые решения, получить поддержку у сотрудников. На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. На шестом — необходимо должным образом мотивировать людей, для ими проводимых изменений.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители. Важное значение имеет стиль проведения изменений. Практически каждое организационное изменение встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Формы сопротивления: логические, рациональные возражения; психологические, эмоциональные установки; социологические факторы, групповые интересы. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениям. Многие из них базируются на модели К. Левина «Анализ поля сил», где происходит анализ факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Внедрение нововведений, преодоление сопротивления часто сопро­вождается усилением стрессовых состояний индивида. Стресс — состояние общего напряжения организма, возникающее по различным причинам. Наряду со стрессом на рабочем месте возможен и так называемый организационный стресс, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по многим параметрам. К такой организации практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии.

Вопрос 31. Система управления организацией. Компоненты системы управления. Документы, описывающие систему управления. Эффективность системы управления. Источники и факторы эффективности системы управления

Система управления организацией – установленные правила и процедуры, которые определяют:

-сущность, условия и порядок самоорганизованной деятельности индивидов и их групп, образующих организацию;

-порядок установления и изменения ключевой идеи деятельности организации в целом и для её ключевых подразделений;

-процесс целеполагания для организации в целом, её подразделений, бизнес-процессов, проектов и отдельных индивидов (групп индивидов);

-сущность и порядок планирования для организации в целом;

-процесс организации исполнения планов и проектов;

-сущность, характер и порядок контроля над деятельностью организации, её подразделений, бизнес-процессов, проектов и отдельных индивидов. 

Ключевыми элементами системы выступают управленческая и финансовая структуры, правовая и организационно-функциональные структуры, система материального и нематериального стимулирования, регламенты управленческих бизнес-процессов, документы, определяющие права и полномочия высших органов управления, внутренние контролирующие органы, информационные системы управления.

Эффективность СУ: эффективной можно назвать систему, которая даёт наилучший результат при наименьшем уровне затрат на её поддержание и развитие. Источники и факторы эффективности СУ:

1.Высокое качество обратной связи (целостность, достоверность и актуальность информации о внешней и внутренней среде объекта управления, быстрота и своевременность поступления информации об объекте управления, низкий уровень неопределенности в коммуникациях

2. Функциональная полнота и организационная слаженность управленческих бизнес-процессов,

3.Эффективность управ-их решений (соответствие решений критериям цели, необходимости, агрегированного рез-та, альтернативных возможностей и стоимости,

4. Предвидение кризисных ситуаций в объекте управления (низкий совокупный уровень управленческих рисков, высокий уровень управления рисками, результативность антикризисных планов и мероприятий),

5. Изыскание новых возможностей развития объекта управления (высокая результативность планов по удержанию клиентов и привлечение новых групп, эффективность инвестиционной деятельности на уровне не ниже среднерыночной, рентабельность собственного капитала на уровне не ниже среднего по рынку при его динамичном росте)

Вопрос №32. Модель хозяйственной деятельности организации. Ключевая идея деятельности. Цепочка образования стоимости. Операционная модель. Модель системы управления. Организационно – правовая модель. Система имущественных прав и имущественных отношений.

Модель хозяйственной деятельности организации. Ключевая идея деятельности. Цепочка образования стоимости. Операционная модель.

Ключевая идея деятельности – изложенные в виде одного – двух тезисов представления собственности и руководства в том, какую деятельность должна вести организация.

Ключевая идея выступает основой операционной модели, миссии и видения будущего организации.

Пример: 1) бритишь петролиум – крупнейший в мире энергетический комплекс, обеспечивающий потребителей топливом для транспорта, энергией для отопления и освещения.

2) мы создаем красивое настоящее

3) вы только наживаете кнопку, мы делаем все остальное.

Цепочка образования стоимости (операционная модель).

Основные бизнес процессы:

Входные транспортные потоки операционная деятельность исходящие транспортные потоки маркетинг и сбыт сервисное обслуживание

Вспомогательные бизнес процессы:

• Обеспечение сырьем, материалами, комплектующими, услугами подрядчиков

• Управление технологией, развитием

• Управление человеческими ресурсами

• Прочие процессы не попадающие в разряд основных: учет, стратегия

Модель системы управления.

Модель системы управления - Идеальное описание системы управления организацией в терминах управления структуры, фин. структуры, полномочий, ответственности внешних органов управления.

Управленческая структура – модель специализированных, функциональных подразделений, которые участвуют в процессе выработки, обоснования , принятия и реализации стратегических и оперативных управленческих решений.

Финансовая структура – иерархическая система центров финансовой ответственности, которая отражает механизм распределения ответственности за экономические показатели затрат, доходов, маржинальных доходов, чистой прибыли.

Система полномочий и ответственности органов управления – конкретно выраженные права и обязанности высших руководителей, закрепленные в законах РФ, уставе и учредит. Договоре организации, трудовых договорах, положениях и должностных инструкциях.

Организационно - правовая модель. Система имущественных прав и имущественных отношений.

Организационно - правовая модель – описание структуры отдельно взятой организации в терминах прав собственности, административного подчинения, функциональной зависимости.

Правовая структура – система отношений собственности между лицами, которые совместно формируют операционную модель.

Элементы прав собственности – юр и физ лица ( в том числе предприниматели без образования юр лица) резиденты и не резиденты.

Организационно-функциональная структура – иерархическая система прав и ответственности, которая определяет характер и порядок прямого и опосредованного подчинения всех должностных лиц и структурных подразделений организации.

Схема имущественный прав и отношений:

1. отношения между лицами, которые входят в корпорация

2. отношения с ключевыми заказчиками и поставщиками

3. отношения с авторами изобретений и потентообладателями

( право аренды торговой марки)

4. право собственности или аренды на объекты недвижимости

5. право собственности или аренды на основные производственные фонды а так же виды и условия их обременения.

6. долгосрочные кредитные договоры и договоры займа

7. договоры франшизы, права собственности или аренды торговой марки

8. трудовые отношения (договоры) с ген. Директором