5.3 Планування потреби в персоналі
Планування потреби в персоналі - це процес визначення потреб туристичної фірми в кадрах.
При визначенні кількісного і якісного складу персоналу найчастіше застосовуються метод:
1) економетричний метод - потреба в робочій силі визначається виходячи з передбачуваного рівня кінцевого попиту на якийсь рік у майбутньому;
2) метод проектування тенденцій - припускає переносення минулих тенденцій до зміни величини сукупної робочої сили і її структури на прогнозований період.
Процес планування потреби в персоналі носить системний характер, що в узагальненому вигляді представлений в табл. 5.1.
Таблиця 5.1.
Планування потреби в персоналі
Кадрова політика |
Принципи прийому на роботу, функції (обов’язки, вид трудової діяльності), професійний розвиток особистості |
|
Планування потреб в персоналі |
Яка і скільки робочої сили буде в заданій часовій точці? Де в ній необхідність? Які і скільки є в наявності робочих місць? |
|
Планування прийому на роботу |
Зовнішнє планування |
Звідки, як і коли будуть додатково найматись на роботу співробітники? |
Внутрішнє планування |
Які і скільки співробітників, коли і на який час необхідно перемістити по службі, підвищити в посаді? |
|
Планування скорочення кадрів |
Яку і скільки робочої сили необхідно залишити на підприємстві? Які заходи проводяться? |
|
Планування витрат на підбір і навчання кадрів |
Які витрати за статтями передбачаються на формування і розвиток персоналу організації? |
|
Планування професійного навчання персоналу |
Які і скільки навчальних заходів необхідно? Який персонал атестується на передбачені робочі місця: новий чи існуючий? |
|
Планування роботи і перспективи розвитку персоналу |
Скільки і які робітники, коли і на яку посаду будуть призначені? |
|
5.4 Підбір персоналу
Підбір персоналу полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата на наявну вакансію залучити більш-менш підходящих кваліфікованих працівників для наступної їхньої оцінки і прийому на роботу.
Відповідальність за підбір співробітників цілком лягає на плечі менеджера з кадрів. Процес підбору персоналу представлений на рис. 5.1.
Рис. 5.1. Схема процесу підбору персоналу
Таблиця 5.2
Джерела інформації при підборі персоналу
|
Джерело |
Зміст інформації і її значення |
1. |
Заява про прийом на роботу |
Перше загальне уявлення про кандидата |
2. |
Фотографія |
Дає уявлення про зовнішність |
3. |
Біографія |
Наглядно показує процес становлення, дозволяє дізнатись „деталі” особистості |
4. |
Особиста анкета |
Містить, збирає і систематизує найважливішу інформацію про претендента, дозволяє не забувати інформацію |
5. |
Атестат зрілості |
Дає відомості про успішність в школі, про професійну кваліфікацію |
6. |
Трудова книжка |
Підтверджує місця роботи, висвітлює попередні сфери діяльності, іноді обмежена через термінологію, можлива кваліфікована характеристика |
7. |
Рекомендації |
Висвітлює всі аспекти професійної придатності, як правило, робляться лише додаткові виписки |
8. |
Розмова з притендентом |
Дає можливість заповнити пробіли в інформації за допомогою інших джерел, скласти особисте уявлення про претендента |
9. |
Випробувальний термін |
Визначаються здібності до певної роботи (наприклад, наявність певних навиків) |
10. |
Медичний огляд, психологічні тести |
Частково містить характеристику професійної придатності (інтелект, ерудиція, професійні якості, риси характеру, допустима придатність) |
11. |
Графологічний висновок |
Дає відомості про характер у загальному і про приватні аспекти придатності; інформативність спірна; припустима лише за згодою претендента; якщо кандидат претендує на керівну посаду, необхідні написані від руки документи, прикладені до заяви |
Ринки робочої сили
У процедурі підбора персоналу використовуються:
1) зовнішній ринок праці – залучаються співробітники зі сторони;
2) внутрішній ринок робочої сили - залучаються свої співробітники, по суті це процес є внутрішнім рухом персоналу.
Таблица 5.3
Переваги і недоліки підбору персоналу всередині організацїї і зовні
|
|
В середині організації |
|
Поза організацією |
Клімат в колективі |
+ |
З’являється можливість кар’єрного росту (виникає згуртованість на підприємстві, покращується клімат на виробництві) |
- |
Можливий негативний вплив на клімат в колектив (образа внутрішніх претендентів на посаду, їх апатія до роботи) |
- |
Розчарування серед колег (наприклад, напружена увага, суперництво) |
+ |
Легше завойовує визнання |
|
Можливості вибору |
- |
Зменшується можливість вибору |
+ |
Велика можливість вибору |
Стратегічні погляди |
- |
Можлива „виробнича сліпота” (тобто не помічають недоліки на своєму підприємстві) |
+ |
Нові імпульси для підприємства, поступаючий приносить знання іншого підприємства |
Стиль управління |
- |
Можлива відособленість від колективу через переоцінку власних занань і психологічного тиску |
+ |
Веде до сильного колегіального зв’язку, до вирішення, будь-якого питання «спільно» |
Швидкість заміщення посади |
+ |
Швидке заміщення посади |
- |
Заміщення посади вимагає великих витрат часу |
Інформація щодо робітника |
+ |
Знання співробітників, їх можливостей (менше ризику необхідності швидкого звільнення) |
- |
Багато часу витрачається на випробувальний термін через відсутність інформації щодо знань і навиків у нового працівника |
Знання підприємства |
+ |
Досконале знання власного підприємства |
- |
Витрати на введення в роботу, надання інформації щодо підприємства |
Професійні знання |
- |
Високі витрати на підвищення кваліфікації |
+ |
Можливість найняти робітника необхідної кваліфікації, який задовольняє попит в кадрах |
Психологічний тиск |
- |
Заміщення місць і підвищення в посаді тільки «заради миру і спокою». Не хочуть казати «ні» співробітнику, який пропрацював довгий час |
||
Витрати на оплату праці |
+ |
Дотримання виробничого рівня винагород |
- |
Підвищений оклад ринкової кон’юнктури |
Витрати при наборі |
+ |
Незначні витрати при наборі |
- |
Великі витрати при наборі (оголошення, час, проведення процедур прийому) |