1.2 Методы оценки результативности труда

Методы оценки результативности труда - это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности.[20, стр.82]

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

Управление по целям

Метод шкалы графического рейтинга

Вынужденный выбор

Описательный метод

Метод оценки по решающей ситуации

Метод анкет и сравнительных анкет

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Метод шкалы наблюдения за поведением

Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

Метод классификации

Сравнение по парам

Метод заданного распределения

Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. [19, стр. 23]

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале. [4, стр.85]

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.[19, стр.24]

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными. [4, стр.86]

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. [19, стр.25]

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо". Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными. [4, стр.87]

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. [19, стр.26]

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве "предпочтений" по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% "неудовлетворительно", 20% "удовлетворительно", 40% "вполне удовлетворительно", 20% "хорошо" и 10% "отлично". Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. [4, стр.95]

Как мы указали в параграфе 1.1, одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительность труда, поэтому рассмотрим также методы измерения производительности труда.

Производительность труда (П) измеряется количеством работы (продукции, оборота, услуг), производимых одним работником в единицу времени (час, смену, неделю, месяц, год), и рассчитывается

по формуле:

П= О / Ч, где (1.1)

О - объем работы в единицу времени,

Ч - число работников.

Для измерения производительности труда применяются три основных метода, которые различаются единицами измерения работы:

стоимостной

натуральный

трудовой

Стоимостный метод. Объем работы приводится в денежном исчислении. Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней производительности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Натуральный метод. Применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий. Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов. [7, стр. 208]

На полиграфическом предприятии производительность труда в натуральном выражении определяется исходя из выпуска продукции в листах-оттисках или краскооттисках, количества экземпляров и др.[27, стр.343]

Трудовой (нормативный) метод. Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел. - ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара:

Пт = От / Вф, где (1.2)

Пт - производительность труда, измеренная трудовым методом;

От - объем работы в единицах нормативного времени работы;

Вф - фактическое время работы

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т.е. занятых в экономике.

Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

Выработка - показатель количества продукции, услуг, объема работ, произведенного в единицу рабочего времени рабочим или коллективом рабочих [13, стр. 67]:

В = ОП / ВИ, где (1.3)

ОП - объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или нормо-часах

ВИ - временной интервал (год, месяц, смена)

Выработка считается прямым показателем производительности труда, а трудоемкость - обратным.

Трудоемкость - это показатель затрат живого труда, выраженных в рабочем времени, на единицу продукта труда (продукции, оборота, услуг). Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо-часах или фактических часах, затраченных на единицу работы. [7, стр.209]

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда и рассчитывается по формуле:

Тр = ЗТ / ОП, где (1.4)

ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)