Ключевая концепция crm

Если бы вам пришлось выбрать только одну концепцию или принцип, который лег бы в основу управления взаимоотношениями с потребителями, то этим принципом почти наверняка стал бы следующий: сохранение лояльности нужных для вас потребителей – вот ключ к долгосрочным прибылям практически для любой компании.

Хотя все наши гуру по CRM поют гимны в честь потребительской лояльности, вряд ли кто‑то делает это лучше или более авторитетно, чем Фредерик Райчхелд, директор фирмы Bain & Company, специализирующейся на стратегическом консалтинге, и автор книги Эффект лояльности . Райчхелд утверждает следующее:

...

«Повысив коэффициент удержания потребителей всего на пять процентных пунктов, компании могут – в зависимости от отрасли – увеличить пожизненную стоимость покупок своего среднего покупателя на 25–100 %».

Другими словами, если рекламное агентство сможет повысить коэффициент удержания своих клиентов всего на 5 процентных пунктов, например, увеличить его с 90 до 95 %, можно ожидать, что его общая прибыль за все время взаимодействия с типичным клиентом возрастет в среднем на 75 %. При том же улучшении коэффициента удержания страховая компания может добиться роста прибыли на 90 %, а филиал банка, можно ожидать, добьется увеличения прибыли на 85 %. Аналогичные результаты будут и в других отраслях (для примера см. табл. 4.2).

ТАБЛИЦА 4.2. Влияние увеличения коэффициента удержания потребителей на 5 процентных пунктов на общую пожизненную прибыль, получаемую от типичного потребителя (в проц.)

Источник: Frederick Reichheld and Thomas Teal, The Loyalty Effect ( Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996 ), p. 36.

Райчхелд утверждает, что здесь работают два фактора. Во‑первых, потребительская лояльность оказывает большое влияние на рост потребительской базы. Разобраться в этом нам поможет аналогия. Представьте вашу потребительскую базу в виде воды в емкости. Если в днище имеется дыра, через которую «утекают» потребители, то вам приходится пополнять воду сверху, открыв «кран» в виде привлечения новых потребителей, хотя бы для того, чтобы общий уровень воды в емкости оставался прежним.

...

«Скажем, вы постоянно добавляете новых потребителей в вашу базу, но прежние все время из нее уходят. Если вы могли бы понизить показатель «утечки», новые потребители, которых вы заполучили бы, намного увеличили бы ваши общие показатели. Ситуация действительно напоминает дырявую бочку. Чем больше в ней дырка, тем труднее наполнять ее и сохранять полной.

Представьте две компании, у одной из которых коэффициент удержания клиентов 95 %, а у другой – 90 %. Утечка в первой бочке составляет 5 % в год, а во второй в 2 раза больше – 10 %. Если обе компании привлекают новых потребителей со скоростью 10 % в год, то у первой итоговый результат составит дополнительных 5 % потребительской базы за год, в то время как у второй прирост будет нулевым. Всего через 14 лет первая компания удвоит масштабы своего бизнеса, в то время как вторая будет продолжать действовать на первоначальном уровне. При прочих равных условиях преимущество в 5 % в показателе удержания потребителей трансформируется в преимущество роста, эквивалентное удвоению потребительской базы каждые 14 лет. Если же разница в показателе составит 10 %, то указанное удвоение будет происходить каждые 7 лет».

Во‑вторых, считает Райчхелд, удержание потребителей важно для получения прибыли во многих отраслях, так как с течением времени потребители всегда становятся для обслуживающих их компаний более рентабельными. Удерживайте своих клиентов, добавляет этот автор, и вы получите четыре действительно благоприятных для себя результата.

1.  Ваши доходы в расчете на потребителя вырастут . Есть информация (одна из самых приятных), связанная с долгосрочным удержанием потребителей, что со временем эти люди, как правило, тратят у вас больше. Например, человек, который в первый раз пришел в автомастерскую заменить масло, скорее всего, вернется для более дорогостоящего обслуживания своей машины. Райчхелд цитирует результаты исследования, свидетельствующего, что типичный центр автообслуживания за период с первого по пятый год взаимодействия с клиентом увеличивает объем предоставляемых ему услуг приблизительно в три раза. Тот же самый тип повышения расходов во времени наблюдается и во многих других отраслях. Здесь в качестве убедительного примера можно также привести страхование.

...

«В индивидуальном страховании средняя премия лояльных потребителей растет со скоростью 8 % в год. У типичной семьи растут и страховые счета, что также влияет на темпы этого роста. Скажем, страхование нового автомобиля Lexus стоит дороже, чем не новой Toyota. Со временем в семье появляется больше вещей, и поэтому она может также застраховать приобретенный летний домик. Другая часть роста в 8 % в среднем определяется тем, что давно взаимодействующие с вами клиенты, как правило, консолидируют свои страховые полисы, и поэтому один и тот же агент или компания страхуют у них и автомобиль, и дом, и жизнь. Так, в страховой фирме Northwestern Mutual 55 % новых договоров заключают люди, уже имеющие ее полисы».

2.  Ваши операционные издержки снижаются . Еще одна приятная вещь при долгосрочном взаимодействии с одними и теми же клиентами, пишет Райчхелд, это то, что их обычно легче обслуживать. Эти лояльные потребители не только уже многое знают о вашем бизнесе и ваших услугах, которые они могут или не могут ожидать от вас, но и ваши сотрудники лучше знают их запросы.

...

«При финансовом планировании специалистам требуется примерно в 5 раз больше времени при работе с клиентом в течение первого года его обслуживания, чем при повторных взаимодействиях. В значительной степени это объясняется тем, что требуется много времени, чтобы разобраться в балансовом отчете нового клиента, его налоговом статусе, профиле доходов и его отношении к риску. За время взаимодействия клиент узнает, что необходимо специалисту, работающему с ним, и компании в целом. Через какое‑то время это совместное знание и у клиента, и у специалиста может породить огромное преимущество с точки зрения производительности труда, что в конечном счете преобразуется в более низкие издержки».

3.  Вы получаете больше личностных рекомендаций . Помимо более быстрого обслуживания и более низких издержек при работе с лояльными клиентами они также становятся и отличным источником рекомендаций о вас. Это очень важно, так как во многих видах бизнеса личные высказывания – основной источник привлечения новых клиентов. Так, страховые агенты и строительные организации, специализирующиеся на жилых домах, получают основную долю своих новых клиентов от личных рекомендаций, и, как считает Райчхелд, такие рекомендации приносят еще одну выгоду: исследования показывают, что «потребители, появляющиеся после личных рекомендаций, обычно более привлекательны как клиенты, то есть обеспечивают большую доходность и остаются взаимодействовать с бизнесом дольше, чем клиенты, реагирующие на рекламу конкурентов, распродажи и ценовые продвижения». Райчхелд отмечает, что есть веские причины, объясняющие, почему потребители, привлеченные на основе рекомендаций, предпочтительнее других категорий.

...

«Потребители‑ветераны дают более точную картину сильных и слабых сторон бизнеса, чем рекламные материалы или продавцы, работающие на основе комиссионных. Кроме того, так как мы стараемся ориентироваться на других людей, похожих на нас, повышаются шансы, что потребители, пришедшие по рекомендациям, в большей степени будут соответствовать товарам и услугам, предлагаемым компанией. Хотя бизнес заметно реагирует на динамично возрастающие возможности привлекательной рекламы, блестящие маркетинговые кампании или работу профессионально подготовленных продавцов, вероятность прибыльного роста у варианта личных рекомендаций все равно гораздо выше».

Райчхелд добавляет, что чем больше потребителей вы будете удерживать в течение длительного времени, тем с большей вероятностью вы будете получать много рекомендаций.

4.  Вы сможете устанавливать более высокую ценовую премию . И наконец, потребители, взаимодействующие с вами в течение длительного времени, генерируют больше прибыли, так как они часто платят дороже за те же самые товары и услуги, чем новые клиенты. Это может объясняться тем, что «свои» потребители не стремятся активно отыскивать специальные предложения, предлагаемые новичкам, или тем, что эти люди обычно менее чувствительны к цене. Они уже знакомы с процедурами, применяемыми в компании, ее сотрудниками и продуктовой линией и поэтому получают большую ценность в первую очередь от взаимоотношений. К сожалению, пишет Райчхелд, только немногие компании в ответ на такую ценовую премию предоставляют своим верным потребителям что‑то взамен.

...

«Даже компании, имеющие системы учета рентабельности потребителей, обычно не в полной мере реализуют влияние ценовой премии для давних потребителей, потому что большинство подобных систем только осуществляет простую перекомпоновку первоначально полученной информации, требующейся для измерения рентабельности продуктовой линии. Другими словами, они суммируют прибыль от каждого продукта, а затем вычисляют прибыль от конкретного потребителя или группы потребителей по тем продуктам, которые эти люди покупают. Этот подход обычно завершается выдачей купонов или предоставлением других ценовых скидок всем потребителям, независимо от фактически уплаченной ими цены. Из‑за этого компании завышают ценность трансакций и занижают ценность отношений».

Из проведенного исследования ясно, по мнению Райчхелда, что лояльные потребители – это очень ценный актив, однако большинство компаний не знают денежного выражения стоимости этого актива. Что еще хуже, анализируя данные по своим цифрам продаж и средним срокам взаимодействия с клиентами, они приходят к неправильным выводам. Ошибка, по его мнению, объясняется излишне широким применением подхода к бизнесу на основе бухгалтерского учета.

...

«Для оценивания капитальных активов и их амортизации бухгалтеры разработали сложные приемы; они научились отслеживать постоянно изменяющуюся ценность незавершенного производства, но пока еще не предложили способа отслеживания ценности потребительской базы компании. В частности, они не умеют различать поступления от продаж от новых потребителей и от давних лояльных клиентов, так как не знают (да и не очень хотят этого знать), что издержки обслуживания нового потребителя гораздо выше, чем уже имеющегося. Что еще хуже, в большинстве видов бизнеса бухгалтеры рассматривают инвестиции на привлечение потребителей как еще одну статью текущих расходов, вместо того чтобы начислять их на конкретных клиентов и амортизировать расходы в течение всего срока взаимоотношений с каждым из них. В результате обычно применяемые бухгалтерские принципы на самом деле не показывают ценности лояльного потребителя. Это действительно впечатляющая таинственность, особенно учитывая, что лояльность может сделать для подавляющего большинства компаний».

Поэтому вам не следует рассчитывать, что ваши бухгалтеры помогут вам определить полезность взаимодействия с вашими давними лояльными потребителями. Если вы хотите получить такую информацию, вам придется определить ее самому. Цифра, которую вы должны стараться получить на выходе этих расчетов, по мнению наших гуру, это пожизненная ценность взаимодействия с вашим средним потребителем.

...

«В настоящее время знание пожизненной ценности взаимодействия с вашими нынешними потребителями – это вовсе не маркетинговое упражнение эзотерического характера, а важнейший инструмент менеджмента».

Патриция Сейболд

Пожизненная ценность взаимодействия со средним потребителем

Большинство наших гуру по CRM имеют свой вариант того, как вычислять пожизненную [В данном случае составляющая «пожизненная» в анализируемом термине относится к общему времени, в течение которого потребитель покупает товары и услуги компании. Составляющая «ценность» выражается в виде количества денег, которые в целом платит потребитель в течение этого времени. Поэтому используется и другой вариант – «пожизненная стоимость потребителя», хотя он менее точен. – Прим. пер. ] ценность для компании среднего потребителя, однако, возможно, лучший вариант предлагает Артур Хьюес в своей книге Маркетолог, имеющий полную базу данных . Хьюес определяет пожизненную ценность взаимодействия со средним потребителем как «чистую приведенную стоимость прибыли, которую вы получите в среднем от нового потребителя в течение заданного числа лет».

Хьюес приводит пример вычисления пожизненной ценности потребителя, используя для этого сеть магазинов детской одежды, которую он назвал Mary Anne’s Closet. В учебных целях Хьюес исходит из предположения, что у Mary Anne’s Closet приблизительно 100 000 покупателей, объем продаж примерно $12 млн в год, а прибыль – около $3,6 млн в год. За последние два года в магазинах компании потребителям предлагалось участвовать в программе лояльности. Участвующие в ней люди получают идентификационную карту, в которой предлагается скидка в 5 % на все их покупки, если они будут показывать эту карту каждый раз при совершении покупок. Благодаря этой программе лояльности Mary Anne’s Closet за два года собрала данные о фамилиях, адресах и истории покупок 10 000 потребителей, которые начали совершать покупки в ее магазинах два года назад. Хьюес вычисляет среднюю пожизненную ценность покупателей Mary Anne’s Closet в виде, обобщенно показанном в табл. 4.3, отдельные составляющие которой более подробно обсуждаются ниже.

ТАБЛИЦА 4.3. Последовательность вычисления пожизненной ценности среднего потребителя

Шаг № 1 : определение коэффициента удержания потребителей.

Шаг № 2 : определение расходов и общей доходности.

Шаг № 3 : определение валовой прибыли.

Шаг № 4 : определение чистой приведенной величины прибыли и кумулятивной чистой приведенной прибыли.

Шаг № 5 : определение пожизненной ценности среднего потребителя за каждый год.

Шаг № 6 : определение пожизненной ценности среднего потребителя за будущие годы.

Шаг № 1: определение коэффициента удержания потребителей у Mary Anne’s Closet

Анализируя данные о покупках, совершенных 10 000 потребителей, участвующими в программе лояльности, информация о которых накоплена в базе данных, Хьюес установил, что только 3000 этих потребителей совершали покупки и во второй год. Поэтому коэффициент удержания для магазина составляет 30 %.

Ваши вычисления до сих пор происходили следующим образом (см. пример 4.1):