Бренд‑молекулы, предложенные Сэмом Хиллом и Крисом Ледерером

122

Аакер и Йоахимшталер начали свое обсуждение бренд‑архитектуры с допущения, что у вас есть или вы хотите иметь множество брендов и что вам нужна их архитектура, чтобы лучше разобраться в сущности ваших отдельных брендов и удостовериться, что вы с максимальной пользой для себя используете эти бренды. Хилл и Ледерер идут еще дальше. Эти авторы утверждают, что в наши дни существует гораздо более весомая причина, объясняющая необходимость понимания отношений между брендами и управления ими, чем просто стремление к согласованности и желание иметь дополнительные рычаги влияния.

Реальная мощь брендинга, уверены они, не ограничивается тем, насколько хорошо вы управляете отдельными брендами, хотя это, разумеется, остается важным направлением. Истинная мощь и выгоды брендинга определяются тем, насколько хорошо вы разбираетесь во всем портфеле своих брендов и управляете им. Вот что по этому поводу говорят Хилл и Ледерер:

...

«Когда‑то бренды добивались успеха или терпели неудачу в основном из‑за собственных характеристик. Еще совсем недавно успешное управление отдельным брендом, то есть понимание его сложных мест, создание его устойчивой ценности и повышенная рентабельность, было вполне достаточным.

Сегодня планка поднята гораздо выше. Множество отдельно работающих брендов добились высоких результатов и поэтому могут быть признаны успешными. Однако наиболее важная работа в направлении брендинга сегодня связана в первую очередь не с индивидуальными брендами.

Все активнее компании создают ценность, комбинируя отдельные бренды, пользуясь для этого новыми и привлекательными для потребителей способами. Так, American Airlines, Citibank и Visa совместно предлагают единую кредитную карточку.

Реальность сейчас такова, что самая большая ценность, создаваемая сегодня, появляется на стыке пересечения отдельных брендов ».

Давайте еще раз вернемся и повторим последнее предложение:

...

«Реальность сейчас такова, что самая большая ценность, создаваемая сегодня, появляется на стыке пересечения отдельных брендов ».

Kmart, несомненно, ценный бренд, хотя в момент, когда мы пишем эту работу, он столкнулся с некоторыми проблемами. Martha Steard, независимо от того, нравится она вам или вы ее ненавидите, также, очевидно, ценный бренд. Об этом никто не спорит. Но, как утверждают Хилл и Ледерер, когда вы комбинируете бренд Kmart с брендом Martha Steard, в итоге вы получаете совершенно новый вариант. Действующие при этом рычаги усиления воздействия позволяют получать следующее столь необычное с точки зрения арифметики выражение, как 2 + 2 = 200 000, т. е. ценность абсолютно иного порядка, обеспечиваемая синергией двух мощных брендов, взаимодействующих при работе в тандеме. Вот какова реальная мощность брендинга на сегодняшний день. Проблема, объясняют авторы, заключается в том, что традиционное управление портфелем брендов, то есть тот тип, который предлагают Аакер и Йоахимшталер, вполне подходит на начальном этапе, но дальше им ограничиваться нельзя. Наступило время, считают Хилл и Ледерер, свежим взглядом оценить портфели брендов, внести необходимые коррективы в них и в то, как они работают. Именно это, считают эти авторы, они и проделали.

Идеи Хилла и Ледерера в отношении менеджмента портфеля брендов отличаются от того, что было сделано раньше по трем фундаментальным направлениям. Прежде всего они не ограничивают состав портфелей брендами, принадлежащими одной компании.

...

«Напротив, наш портфель бренда включает любой бренд, играющий ту или иную роль в решении потребителя совершить покупку. Скажем, Intel влияет на стратегию новых продуктов Dell. Маркетологи Dell должны учитывать влияние Intel при работе с портфелем Dell. Цена проката автомобилей Hertz зависит от того, прилетел ли пассажир на самолете United или American, так как это в значительной степени определяет последующий выбор пассажиром марки автомобиля и соответственно вариант ценообразования. Маркетинговый план Национальной баскетбольной ассоциации (NBA) зависит от контрактов этой Ассоциации с Nike, NBC, TNT и так далее».

Кроме того, говорят Хилл и Ледерер, далеко не каждый бренд, которым владеет компания, должен быть в ее общем портфеле. Например, отмечают они, вполне вероятно, покупателю водопроводного крана компании Kohler нет никакого дела до сети специализированных курортов Kohler с полями для гольфа, и поэтому курорты и водопроводные краны Kohler не следует рассматривать в составе одного и того же портфеля брендов.

Во‑вторых, Хилл и Ледерер считают, что традиционная система составления карты брендов в их варианте портфеля брендов не работает.

...

«Аакер говорит, что системы брендов «попадают в естественную иерархию». Например, в системной бренд‑иерархии Philip Morris естественным образом располагается над брендами подразделений Miller, Kraft, Marlboro и т. д. В свою очередь Kraft стоит выше Maxwell House, Jell‑O, Philadelphia Cream Chease, и такое расположение идет по всей продуктовой линии вниз. Традиционные иерархические структуры аккуратно включают большинство брендов анализируемой компании, для чего часто оказывается достаточным одной странички, где показывается внутренняя организация брендов, т. е. структура подчиненности бренд‑менеджеров во всей организации.

С другой стороны, для управления нашими портфелями брендов мы должны также учесть и точку зрения потребителей. Другими словами, мы должны знать, насколько важен каждый бренд для потребителя при принятии им решения о покупке. Скажем, для покупателя Marlboro бренд Philip Morris значит очень немного. И поэтому в портфеле, создаваемом для Marlboro, Philip Morris в иерархии должен указываться внизу страницы, а не вверху. Будет ли всегда название Philip Morris внизу? Не обязательно. Это еще одно отличие в наших портфелях бренда: они являются динамичными».

И наконец, Хилл и Ледерер считают, что традиционная организация брендов для их портфелей не работает.

...

«Более традиционные «бренд‑системы» фокусируются на управлении отдельным брендом. Даже когда компания прибегает к менеджменту категорий, о чем, например, заявляет Kevin Lane Keller, «обязанности отдельных бренд‑менеджеров, по своей сути, неизменны». То есть бренд‑менеджеры в полной мере занимаются строительством только тех брендов, за которые они отвечают, а менеджеры категорий координируют их действия часто уже после того, как они совершены. Мы должны, конечно, управлять брендами индивидуально, но чтобы получить новую ценность, этого недостаточно. По нашему мнению, управление портфелем бренда – это активный и достаточно широкий процесс. Менеджеры, отвечающие за портфель брендов, должны быть активными и действовать, исходя из стратегических интересов, чтобы помочь решению всех вопросов, связанных с брендом как внутри собственной системы брендов организации, так и за ее пределами».

В будущем, которое, возможно, не так уж и далеко, – примерно лет через пять, пишут Хилл и Ледерер, перспективно мыслящие руководители компаний будут управлять своими портфелями брендов примерно так же, как они это делают в отношении портфелей финансов.

...

«Специалисты по стратегиям портфелей брендов будут отыскивать фактические границы бренда, границы, где бренд‑менеджеры могут добиваться максимальной доходности для любого заданного уровня рисков для портфелей, во многом так же, как это сегодня делают умные инвесторы. Вместо продаж и долей отдельных брендов они будут обсуждать цели, связанные с общей динамикой роста портфелей и минимизацией рисков за счет добавления новых брендов или вывода из портфеля некоторых прежних».

Итак, что вы должны знать для проведения успешного «поиска фактических границ бренда»? (Разве вам не нравится то, как выражаются некоторые гуру?) Хилл и Ледерер заявляют, что для этого вам потребуются две вещи.

1. Вам необходим новый способ визуализации или представления ваших брендов, их характеристик и взаимоотношений как друг с другом, так и с окружающим миром.

2. Вам потребуется новый набор инструментов для управления вашим портфелем.

Молекула портфеля бренда

Как вы помните, визуальным представлением портфеля бренда Аакера и Йоахимшталера была иерархическая диаграмма, показывающая ведущие / основные бренды и суббренды с их горизонтальными и вертикальными взаимоотношениями. Хилл и Ледерер утверждают, что такое двухмерное, плоскостное представление портфеля бренда уже устарело. Эти авторы полагают, что теперь необходима трехмерная, объемная модель, позволяющая видеть наши портфели брендов с разных потребительских перспектив. Они назвали такое новое представление молекулой портфеля брендов. На рис. 3.2 показано, как такая молекула портфеля брендов могла бы выглядеть для Cadillac.

Хилл и Ледерер утверждают, что у их бренд‑молекулы есть пять явно выраженных преимуществ над другими представлениями портфеля брендов.

1. Молекула помогает визуально представить все бренды, которые вы должны включить при принятии маркетинговых решений, в том числе ваши другие и присоединенные бренды, иногда бренды других компаний, влияющие на вашу маркетинговую стратегию.

2. Так как относительный вклад каждого бренда в решения покупателей на целевом рынке представлен размером сферы каждого бренда, вы можете легко видеть относительную ценность отдельных брендов: чем больше шарик, тем выше ценность.

3. Дополнительная информация об относительной ценности каждого бренда с точки зрения его влияния на решение о покупке обеспечивается за счет цвета. Бренды с положительным влиянием показаны черным цветом. Бренды без влияния – серым, бренды с отрицательным влиянием – белым. Наши гуру утверждают, что цвет можно использовать и для демонстрации ценности. По их мнению, в этом отношении хорошо работают зеленый, голубой и красный.

4. Молекула показывает, как различные бренды в портфеле связаны друг с другом. Если вернуться к молекуле Cadillac, бренд OnStar показан связанным с General Motors и одновременно является общим с другими автомобильными компаниями, такими, как Saab и Toyota. Толщина связующего звена передает глубину взаимоотношений. Мы видим, что связь с General Motors толстая, а с Cadillac тонкая. Идея, стоящая за этим, по мнению наших гуру, состоит в том, что General Motors, а не Cadillac, контролирует бренд OnStar.

5. И наконец, по мнению наших гуру, позиционирование сфер в бренд‑молекуле передает дополнительную информацию, помогающую маркетологам дифференцировать анализируемые бренды. Например, сфера DeVille позиционируется очень близко в молекуле к сфере Cadillac, в то время как сфера Catera размещена достаточно далеко. Хилл и Ледерер отмечают, что такое позиционирование отражает далеко идущее маркетинговое решение General Motors – позиционировать DeVille очень близко к ценностному предложению Cadillac и тем самым близко к лояльному рынку Cadillac. С другой стороны, Catera позиционирована довольно далеко от Cadillac, и это рассматривается как наличие другого ценностного предложения и другого рынка.