Тема. 1. Введение в стратегический финансовый менеджмент

Стратегическое управление - это процесс принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсов предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

В самом общем виде можно применять понятие «стратегия» как эффективную концепцию бизнеса, неразрывно связанную с реальными действиями управленца, которые и должны преобразовывать эту концепцию в достигнутое конкурентное преимущество долговременного характера. В основномстратегический менеджмент связан с пониманием природы конкурентного преимущества и тех средств, с помощью которых оно может быть достигнуто и поддержано.

Стратегия осуществляется в три стадии:

1. Стратегический анализ.

2. Стратегический выбор.

3. Менеджмент (реализация стратегии).

Разработка стратегии должна основываться на понимании рыночных механизмов, адекватной оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Любому современному предприятию необходимо иметь стратегию развития. Отечественные руководители производства только приближаются к пониманию того, что называется стратегическим менеджментом. Последние двадцать лет в Российской Федерации внешняя среда оставалась нестабильной и непредсказуемой. Начавшийся в 2008 г. мировой кризис только усилил эту непредсказуемость.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены и научно-технический потенциал фирмы, и ее производственно-сбытовые возможности.

Современная история экономики выделяет четыре этапа в развитии корпоративного планирования:

1. Бюджетирование.

2. Долгосрочное (программное) планирование.

3. Стратегическое планирование.

4. Стратегический менеджмент.

Бюджетирование возникло в развитых странах до второй мировой войны. В то время применялись только ежегодные финансовые сметы, которые составлялись в двух видах:

1. Бюджетирование по каждому из крупных хозяйственных направлений деятельности (производство, маркетинг);

2. Бюджетирование по отдельным структурным единицам в рамках корпорации (завод, производственное отделение).

Организация рассматривалась как закрытая система. Главной заботой предпринимателя была текущая прибыль.

Долгосрочное планирование. В 1960-е годы развитие экономики США потребовало расширить горизонт планирования. Тогда были высоки темпы роста товарных рынков, велика предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Главная идея долгосрочного планирования -составление (на возможно больший период упреждения) прогноза продаж фирмы. Так как характеристики изменчивости внешней среды нарастали медленно, прогнозирование можно было основывать на экстраполяции сложившихся тенденций и отношений. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции объёмов продаж, состоявшихся в период предыстории прогноза. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, строились все функциональные планы по снабжению, производству, маркетингу. Затем функциональные планы агрегировались в единый финансовый план компании.

Главной задачей менеджеров было выявление финансовых проблем, ограничивающих развитие фирмы. В СССР такой подход назывался «планированием от достигнутого». Главными показателями у нас были объёмы производства, а не продаж.

Стратегическое планирование. По мере роста кризисных явлений и усиления конкуренции прогнозы, основанные на экстраполяции, перестали соответствовать реальности. Долгосрочное планирование не работало в условиях жёсткой конкуренции и резко изменяющихся условий внешней среды. При стратегическом планировании уже не предполагается, что будущее состояние фирмы должно быть непременно лучше прошлого состояния. Главная задача стратегического планирования - анализ внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, поиск путей использования внешних возможностей с учётом особенностей организации. Цель стратегического планирования - улучшение реакции предприятия на динамику изменения показателей развития рынка и поведение конкурентов.

К 1990 г. большинство крупных корпораций вынуждены были перейти от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегический менеджмент - это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и соответствующих действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение конъюнктуры, которые могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и корректировки общего направления развития.

По мнению И. Ансоффа, систему стратегического управления следует рассматривать состоящей из двух взаимно дополняющих подсистем:

1. подсистемы анализа и выбора стратегической позиции;

2. подсистемы оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, в отличие от стратегического планирования, стратегический менеджмент является системой деятельности, непременно ориентированной на действия. Эта система включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также процедуры оценки и контроля. Ключевой частью стратегического управления сейчас является процесс осуществления принятой стратегии. При отсутствии механизмов реализации стратегический план - всего лишь мечта.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования:

1. Внешняя среда в стратегическом менеджменте не считается неизменной.

2. Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: одновременно долговременной и оперативной, и отражается в различных по уровню планах.

3. Стратегический менеджмент предполагает использование всех элементов предшествующих систем управления, то есть не исключает и бюджетирования, и использования экстраполяции при оценке изменений стабильных факторов, и применения стратегического планирования, а также всех усовершенствований, необходимых для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

4. Информационное наполнение. На данном этапе развития стратегического менеджмента увеличивается мера неопределённости внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях, и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это приводит к необходимости развития более чувствительных систем мониторинга внешней среды.

Все прежние этапы развития стратегического управления обращали внимание лишь на внутреннее развитие фирмы. Сейчас необходима внешняя ориентация или так называемый рыночный, маркетинговый подход.

По классификации И. Ансоффа, выделяют четыре этапа эволюции системы управления:

1 этап – управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2 этап – управление на основе экстраполяции. Темп изменения среды увеличивается, но будущее ещё можно предсказать на основе экстраполяции прошлых тенденций.

3 этап – управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускоряется, но опасности, исходящие от внешнего мира, можно предвидеть и учесть в стратегических планах.

4 этап – управление на основе гибких экстренных решений. Многие важные задачи возникают столь неожиданно и стремительно, что их почти невозможно предвидеть. Таким образом, эволюция системы управления – реакция на изменения внешней среды и усложнение управленческих задач.

Задачи стратегического менеджмента

В процессе разработки и реализации стратегий предприятия возникает пять задач:

1. формирование стратегического видения будущего компании, то есть определение долгосрочных перспектив развития, формулировка миссии и стратегических целей организации, создание ее будущего образа;

2. постановка целей, то есть перевод стратегического видения в практическую сферу;

3. разработка стратегии;

4. реализация принятой стратегии;

5. оценка полученных результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, собственно стратегии и её реализация с учётом приобретённого опыта, изменившихся условий, появления новых бизнес-идей и возможностей.

Практическая деятельность в области стратегического менеджмента сложна и всегда является творческим процессом. Однако по существу деятельность в этой сфере может быть направлена на получение ответов всего на три вопроса:

1. В каком состоянии находится компания в данный момент?

2. В каком положении она, по мнению руководства, могла бы оказаться через 3, 5, 10 лет?

3. Какими способами можно достичь желаемого положения, каковы возможные трудности, которые ожидают компанию?

Главное, что отличает этот вид менеджмента от других — уровень решений. Особенности стратегических решений:

1. Они ориентированы на будущее, но закладывают основу для принятия оперативных решений.

2. Они сопряжены с очень значительной неопределённостью, т. к. пытаются учитывать внешние факторы, воздействующие на предприятие, но не подконтрольные ему.

3. Они связаны с вовлечением в оборот значительных ресурсов и имеют серьёзные долговременные последствия для компании.

К числу стратегических решений относятся:

• решения, принимаемые при реинжиниринге бизнес-процессов;

• решения, принимаемые при внедрении крупных инноваций (например, пионерных изобретений);

• приобретения, слияния и другие изменения организационно-правовых форм компании;

• существенные организационные изменения;

• выход компании на новые рынки сбыта, в том числе зарубежные.

Большинство предприятий развитых стран придерживается определённой стратегии длительное время, например, до 15-20 лет, потом эта стратегия видоизменяется. В России пока невозможно даже думать о том, чтобы строить стратегию на 10-15 лет. К числу событий, которые подталкивают руководство предприятия к стратегическим изменениям, относятся:

• вмешательство извне (налоговые проверки, рейдеры и т.п.);

• угроза смены владельца, поглощения компании;

• осознание топ-менеджерами необходимости организационного и технологического прорыва в процессах функционирования компании в случае, если она явно деградирует (например, если в течение длительных отрезков времени постоянно снижается объём продаж основных видов продукции).

При формировании стратегии компании возможны три разновидности образа действий руководства:

1. Предпринимательский – стратегия формулируется одной сильной личностью, акцент делается на реальных возможностях компании. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании.

2. Адаптивный (обучение за счет получения и использования делового опыта) – характеризуется в большей степени оперативным решением существующих проблем, чем поиском стратегических возможностей. Стратегия вырабатывается шаг за шагом, обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс выработки стратегии может быть управляемым или спонтанным. Такой образ действий присутствует во многих крупных компаниях.

3. Плановый – в этом случае стратегический менеджмент состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении накапливающихся проблем.

В процессе подготовки и принятия стратегических решений используется системный анализ. Стратегия рассматривается как процесс укрупнённого планирования и контролируемой реализации планов. При этом исходят из того, что за установлением стратегических требований последует их неукоснительная реализация. Этот образ действий предполагает наличие централизованного штаба, где вырабатывается стратегический план, и нацелен на достижение определённого стратегического положения компании или реализацию некой портфельной стратегии.

Существует парадокс стратегического управления: с одной стороны, высший менеджмент должен обеспечить получение запланированной прибыли, а с другой стороны, топменеджеры должны быть способны осуществить быстрый маневр или реконструкцию под воздействием внешних угроз компании. Однако многие высшие руководители ни психологически, ни организационно не были готовы к резким изменениям во внешней среде, которые реализовались в 2008-м и последующих годах.

Тема 2. Обзор концепций стратегического финансового менеджмента

С 60-х годов прошлого столетия в западных странах родилась концепция управления стоимостью предприятия. В ее основу легло понимание того факта, что для собственников бизнеса центральным вопросом стал прирост их благосостояния, которое измеряется не количеством ресурсов, привлеченных в производство, а стоимостью принадлежащего им бизнеса.

Высокая капитализация бизнеса есть своего рода гарантия от недружественных поглощений, условие активного притока инвестиций, кредитных ресурсов и формирования высокого делового имиджа компании.

Указанный подход к управлению получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или Value-Based Management (VBM). VBM – это концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий на ключевых факторах стоимости. В основе этой концепции лежит постулат: стоимость фирмы определяется будущими денежными доходами ее собственников, а новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает все затраты, включая затраты на его привлечение.

Перенося общее понимание сути управления компанией на управление ее стоимостью, можно сформулировать сущность управления стоимостью компании как процесс обеспечения роста (поддержания достигнутого уровня) ценности фирмы и ее акций, так как такой рост позволяет акционерам (инвесторам) получать самый значимый по величине по сравнению с другими формами доход от вложений в фирму – курсовой денежный доход от перепродажи всех или части принадлежащих им акций, либо курсовой неденежный доход, выражающийся в увеличении стоимости принадлежащих акционерам чистых активов, а значит, и суммы их собственного капитала [1]. Последнее может иметь место и по отношению к росту ценности долей в фирме или бизнесе, даже если они не представляют собой пакетов акций, что существенно для так называемых институциональных инвесторов (в том числе банков).

Эта ориентированность стоимости как целевого управленческого показателя на будущее, в отличие от бухгалтерской прибыли и рентабельности, предопределила в настоящее время ее доминирование в финансовой теории и мировой практике, включая Россию. В частности, проведенное бизнес-консалтинговой компанией V-Ratio исследование уровня управления стоимостью на крупнейших российских предприятиях показало понимание топ-менеджерами концепции управления стоимостью. Однако практика управления отстает от уровня осознания важности этой проблемы: регулярно оценивают стоимость, по признанию менеджеров, лишь на 25% опрошенных предприятий, полноценным критерием она стала лишь на 13,6% из них, а в основу мотивации менеджмента положена на 18,6% .

Как показано в чрезвычайно популярном труде по обсуждаемой проблеме Т. Коупленда , Т. Коллера, Д. Муррина «Стоимость компаний: оценка и управление» [2], действия компаний, ориентированных на стоимость, должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в свою очередь, обусловливается наличием двух компонентов: системы измерения стоимости и стоимостной идеологии. Измерение стоимости требует осознания процесса создания стоимости и поддержания равновесия между долгосрочными и краткосрочными целями. Стоимостная идеология основана на целенаправленной и заинтересованной деятельности высшего руководства компании в создании стоимости, умении принимать даже непопулярные решения, если они сулят наращивание стоимости в долгосрочной перспективе.

Несмотря на активное обсуждение проблемы управления стоимостью в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов , в теории управлении стоимостью есть нерешенные проблемы, связанные как с концептуальными взглядами, так и с технологиями управления. Далее попытаемся последовательно систематизировать эти проблемы и обозначить собственное видение решения некоторых из них.