Заключение

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование − способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.

Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразделению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.

Огромный вклад в становление и развитие стратегического планирования внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд. Именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования. В области методологии стратегического планирования особое место занимают прикладные разработки таких фирм - лидеров консалтингового бизнеса, как Boston Consulting Group, McKinsey, Artur D. Little.

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей деятельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объемным, включая в себя наряду с основными элементами внутренней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д.

Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного − в его вариативности, разработке альтернативных версий развития будущего предприятия.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальными, количественными методами стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.

Лекции Целепологание в стратегическом менеджменте. Миссии компании, видение организации.

Формирование целей – целеполагание относится к важнейшей части методологии менеджмента. В соответствии с этим решение вопросов целеполагания менеджер должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на свой и своих коллег предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и безусловное добросовестное отношение персонала организации.

Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то.

Цель представляет собой предвосхищение результатов какого-либо рода деятельности. Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

С позиции менеджмента цель представляет желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени.

Для перевода системы управления из существующего состояния в желаемое необходима конкретная программа действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой.Цели организации реализуются через стратегию и тактику и исходят из миссии организации.

Миссия организации - это основная цель ее существования. Миссия представляет собой формулировку экономического будущего организации и занимает первое положение в иерархии целей компании. Фактически, миссия организации определяет основное направление будущего развития предприятия в целом. Миссия организации детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Необходимость формулировки миссии организации связана с тем, что в любом плане должна быть четко выраженная самая общая, долгосрочная цель организации, т.е. концентрированная причина её существования.

Поскольку любая организация является открытой системой, она должна выбирать в качестве своей основной цели, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• Что может ожидать общество от организации (какие потребности в товаре или услуге будут удовлетворены).

• Что ожидает организация от своих членов.

Обязательные элементы миссии отражают:

• Основные услуги и товары, рынки и технологии;

• Внешнюю среду по отношению к организации (рабочие принципы фирмы, ограничения, условия функционирования);

• Культуру организации (рабочий климат, имидж, общественное сознание).

Проектирование миссии организации является очень важным решением в стратегическом планировании. Однако, многие компании недооценивают значение миссии или не имеют своей миссии, а некоторые даже не представляют что означает миссия организации.

Примеры миссии организации.

Перед тем как разрабатывать стратегию предприятия, необходимо выяснить его предназначение, роль и место на рынке, основную сферу деятельности, перечень товаров и/или услуг и т.д. Со стороны это абсолютно простые задачи и могут быть решены менеджером среднего или даже нижнего уровня. Однако на практике руководители не всегда отражают значение миссии организации для стратегического планирования и "отделываются" узкими формулировками, которые не имеют под собой обоснованных фактов.

Миссия организации может быть сформулирована следующим образом:

Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, имея в виду удовлетворительное качество продукции при приемлемой для покупателя цене путем постоянного обновления технологии и развития потенциала каждого работника и организации в целом.

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует стратегическое видение организации.

Видение организации - это описание того состояния, которое она хочет достигнуть к определенному времени. Это формулировка того образа, который должен возникнуть, когда организация достигнет свой миссии.

Стратегическое видение организации является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный промежуток времени.

Не существует стратегического видения, единого для всех организаций. Так как не существует единого стиля стратегического планирования. Это обусловлено объективным фактом, что каждая организация уникальна в своем роде. Следовательно, и стратегическое планирование и выработка видения организации для каждой организации уникальны.

1. Во-первых, это зависит от позиций фирмы на рынке и динамики ее развития.

2. Во-вторых, потенциал и возможности конкурентов также влияют на стратегические планы организаций.

3. В-третьих, товары и услуги организации при учете состояния внешней среды организации оказывают основополагающее влияние на стратегическое видение организации.

Однако, не стоит исключить и основополагающие моменты, определяющие принципы формулирования стратегического видения организации на основе ее миссии. Это обусловлено самой концепцией стратегического планирования в современных условиях.

Лекции

Уровни стратегии.

Существует две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Первая точка зрения следующая: поскольку разработка стратегии предполагает целепо­лагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с так называемой «стратегической пирамидой», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням, число которых колеблется от трех до четырех. Несо­гласованность названных точек зрения кажущаяся, так как стратегия организации, корпорации действительно должна разрабатываться ее руководством, а стратегии более низкого уровня – уже на ее основе. Кроме того, если речь идет о небольшой или средней организации – эти позиции смы­каются, так как нет необходимости обсуждать разделение труда при разработке стратегии. В этом случае весь комплекс действий реально может быть выполнен руководством организации или под контролем руководства.

При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узкопро­фильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания.

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) – три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия – это стратегия, определяющая принципы управления звеньями организационной струк­туры, такими как заводы, отделы продаж, центры распространения и решения стратегически важных оперативных задач, таких как закупка, управление запасами, транспортировка, реклама и пр.

Формирование стратегии – процесс разработки корпоративной, деловой, функциональной и операционной стратегий компании.

Уровень разработки стратегии – уровень иерархии, отвечающий за разрешение стратегиче­ских проблем.

Если проблемы связаны с корпорацией в целом, то они соответственно адресуются на верх­ний уровень, а значит, речь идет о корпоративной стратегии.

Разработка корпоративной стратегии – действия по диверсификации, улучшению общих пока­зателей в сферах деятельности, поиск синергического эффекта, создание инвестиционных приоритетов.

Рассмотрим кратко названные составляющие.

1. Действия в области диверсификации. Прежде всего, это определение сферы деятельности, отраслей промышленности, в которых компания будет действовать, и характера диверсификации (открытие новых предприятий, приобретение существующих; узкая или широкая диверсификация; родственная или непрофильная диверсификация и т.д.).

2. Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже дей­ствует компания. Это касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе, оказание помощи дочерним структурам. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соот­ветствуют долгосрочным планам.

3. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных подразделений и исполь­зование его для создания конкурентных преимуществ. Если компания расширяет свою деятельность, стремясь обеспечить согласованность, преемственность технологий, каналов сбыта, покупателей и т.д., то тем самым она обеспечивает себе определенные конкурентные преимущества перед компаниями, переключающимися на абсолютно новые технологии, сегменты, так как в этом случае труднее пере­давать навыки, опыт, совместно использовать производственные мощности, снижать издержки.

Таким образом, синергический эффект – получение конкурентных преимуществ за счет объе­динения двух или большего числа предприятий или родственных хозяйственных подразделений. Синергизм – комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их совместное действие значительно превышает эффект каждого компонента в отдельности.

4. Обеспечение инвестиционных приоритетов и перемещение ресурсов компании в наиболее перспективные отрасли. Сферы деятельности диверсифицированной компании различаются степенью прибыльности, привлекательности и рядом других параметров. Формирование инвестицион­ных приоритетов позволяет ограничивать средства, направляемые в непро­дуктивные производства, что обеспечивает возможность финансирования новых направлений, предприятий. Организация стра­тегического управления напрямую зависит от масштаба, структуры и положения на рынке той или иной компании. Так, в диверсифицированной корпорации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

• корпоративная стратегия для компании в целом;

• деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности;

• операционная стратегия для основных структурных единиц – дочерних фирм, представительств, филиалов, отдельных предприятий и т.п.;

• функциональная стратегия для каждого направления определенной сферы деятельности.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании.

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в поли­тике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обес­печить прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Функциональная стратегия включает следующие разновидности: товарную; ценообразования; взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; снижения трансакционных издержек; внешнеэкономической деятельности; снижения производственных издержек; инвестиционной деятельности фирмы; стимулирования персонала; предотвращения несостоятельности (банкротства).

Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Она определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования, обеспечивающих внеш­нюю гибкость фирмы.

Главными задачами товарной стратегии являются:

• увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресур­сами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе;

• анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

• разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках данной стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегиче­ским целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая эконо­ми­ческой стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций (соглашений, кон­трактов, договоров и др.), который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих команди­ровок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации.

Поэтому под инвестиционной стратегией, или стратегией инвестиционной деятельности фирмы, мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение ее конкурент­ного статуса. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других харак­теристик этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала фирмы – разработка систем стимулирования работ­ников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главная задача – раннее обнаружение кризисных тенденций, так называемых слабых сигналов, предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, противодействующих этим явлениям.

Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стра­тегических решений, принимаемых в рамках всех составляющих стратегии фирмы.

Разработка стратегии.

Анализ показывает, что во многих российских компаниях серьезно стратегическое управление не поставлено. Для этого могут быть самые разные причины, к числу которых относятся в первую очередь следующие.

1. Высшее руководство не располагает полной информацией о состоянии дел в компании.

2. Старшие менеджеры находятся в плену своих представлений, искажающих реальное поло­жение компании. Используемые стереотипы не позволяют им правильно оценить обстановку.

3. Наделенные властью менеджеры, положение и статус которых зависит от характера страте­гии, стремятся сохранить сложившуюся ситуацию.

4. Высшее руководство занято решением преимущественно текущих задач, что не позволяет им думать о долгосрочной перспективе, развитии компании.

5. Успехи, достигнутые в прошлом, мешают менеджерам увидеть несоответствие стратегии сегодняшнему или завтрашнему положению вещей.

6. Изменение курса воспринимается как признание ошибочных действий в прошлом, в связи с чем возникает сопротивление, защита текущей стратегии.

7. Непонимание руководством источника благополучия компании, того, что является ее конку­рентным преимуществом.

Факторы, определяющие стратегию, – это совокупность внешних и внутренних переменных.

При выборе стратегии необходимо изучить и оценить всю совокупность факторов, как внут­ренних, так и внешних.

Внутренние факторы – сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства.

Таким образом, к числу внутренних факторов относятся:

1. Сила и слабость компании, конкурентные возможности.

2. Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы высшего руководства.

3. Общие ценности и корпоративная культура.

Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде орга­низации, ее сильных и слабых сторонах.

Внешние факторы – социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привле­кательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.

К числу внешних факторов относят:

1. Социальные, политические, гражданские регулирующие нормы.

2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.

3. Возможности компании и угрозы.

Наряду с изучением угроз, возможностей, силы и слабости организации в рамках среды может быть использована идея составления ее профиля. Этот метод применим для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Составление профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Подходы к разработке стратегии.

Разработка стратегии может проводиться по-разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц. Уровень формализации прямо пропорционален размеру компании. Чем она больше, тем заметнее стремление администрации к разработке стратегического плана, проведению соответствующих исследований, реализации связанных с разработкой стратегии процедур.

К числу основных способов (подходов) выработки стратегии можно отнести: главный страте­гический подход, «подход делегирования полномочий», совместный подход, инициативный подход.

Главный стратегический подход – это подход, при котором стратегия разрабатывается управ­ляющим.

Таким образом, главный менеджер выступает в роли главного стратега. Даже если он не выпол­няет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.