Глава 2. Формирование подходов к совершенствованию организации управления персоналом в банке

2.1. Разработка дерева целей управления персоналом с учетом выявленных недостатков

В первой главе выпускной квалификационной работы осуществлена диагностика организации управления персоналом в операционном офисе ПАО «РОСБАНК».

Количественные значения показателей, характеризующих эффективность организации управления персоналом в организации, обобщены в таблице №2.1.

Таблица №2.1

Показатели, характеризующие эффективность организации управления персоналом в операционном офисе пао «росбанк»

Показатель	Базисный период	Отчетный период	Отклонение
			Ед.	%
Производительность труда, тыс. руб. на чел.	30090,27	35398,24	5307,97	17,64
Издержки на персонал (затраты на персонал): общие издержки предприятия на персонал, тыс. руб. доля издержек предприятия на персонал в объеме доходов за период, % издержки на одного работника	9298 0,94 281,76	10606 0,91 321,39	1308 -0,03 39,63	14,07 -3,19 14,07
Коэффициент текучести персонала	0,06	0,21	0,15	250,0
Количество жалоб сотрудников	2	0	-2	-100,0

Таким образом, можно обозначить положительную тенденцию увеличения производительности труда сотрудников операционного офиса при снижении затрат на персонал структуре доходов организации. Также можно отметить снижение количества жалоб сотрудников, что свидетельствует об улучшении психологического климата в коллективе.

В то же время отрицательной тенденцией является существенное увеличение текучести кадров, что свидетельствует о наличии проблем в области управления персоналом в операционном офисе ПАО «Росбанк».

Кроме того, в ходе проведенного ранее анализа системы управления персоналом в операционном офисе ПАО «РОСБАНК» был выявлен ряд недостатков, среди которых:

• небольшой стаж большей части сотрудников операционного офиса, что приводит к снижению качества обслуживанию клиентов, недополучению прибыли;

• не достаточно эффективная система развития персонала операционного офиса, что также приводит к получению меньшей прибыли операционным офисом;

• неудовлетворенность сотрудников системой материального стимулирования труда, что сказывается на снижении производительности труда;

• высокая текучесть кадров операционного офиса отрицательно сказываются на эффективности работы банка, так как необходимо время на обучение новых сотрудников, выработку навыков продаж и работы с документами.

Исходя из выявленных проблем в области управления персоналом в операционном офисе ПАО «РОСБАНК» считаем необходимым осуществить комплекс мероприятий (рисунок №2.1).

Рисунок №2.1. Направления совершенствования управления персоналом в операционном офисе ПАО «РОСБАНК»

Ниже представлено дерево целей управления персоналом операционного офиса ПАО «РОСБАНК» с учетом выявленных проблем в данной области (рисунок № 2.2)

Рисунок №2.2. Дерево целей управления персоналом операционного офиса ПАО «РОСБАНК» с учетом выявленных проблем

Далее необходимо подробнее охарактеризовать каждое направление.

1. Подбор персонала, прием на работу.

Определение потребности в кадрах в операционном офисе ПАО «Росбанк» осуществляется заведующим офиса, а также вышестоящим руководством в центральном офисе банка.

Как правило, прием новых сотрудников осуществляется при выбытии ранее работавших.

Несмотря на то, что система подбора персонала в операционном офисе ПАО «РОСБАНК» постоянно совершенствуется, в данной области имеет место проблема по отношению к специалистам, занимающимися продажами банковских продуктов и услуг. Хотя от эффективности труда данных сотрудников в большей степени зависит доход банка.

Если говорить о реальных проблемах, то все они увязаны в строгую логическую цепочку (рисунок №2.3).

А) Отсутствие четкого портрета кандидата и системы продаж в банке. При подборе менеджера по продажам в компании зачастую отсутствует четкий портрет кандидата. Чтобы составить такой портрет, необходимо ясно понимать, что представляют продажи в банке. Для этого нужно ответить на ряд простых вопросов:

• Кто Ваш клиент?

• Как должны строиться коммуникации с клиентом?

• На каком этапе цепочки продаж будет работать кандидат?

Рисунок №2.3. Проблемы системы подбора персонала в операционном офисе ПАО «РОСБАНК»

Проблема отсутствия четкого портрета менеджера по продажам вытекает из самой главной проблемы – отсутствия системы продаж в банке. Именно поэтому банк не может составить четкие критерии портрета кандидата и определить его место в цепочке продаж. В связи с этим банк пытается найти универсального менеджера по продажам, который будет самостоятельно заниматься и поиском информации о клиенте, и холодными звонками, и проведением встреч, и выстраиванием дальнейших отношений с клиентом после осуществления акта продажи.

Безусловно, на рынке есть универсальные менеджеры по продажам, но всегда следует принимать во внимание тот факт, что универсальные специалисты не могут быть одинаково хороши на каждом участке работы, так как каждая область работы требует наличия у менеджера совершенно разных и часто совершенно противоположных качеств, и навыков. Поэтому наиболее эффективным является использование многоступенчатой системы продаж, когда один человек занимается предварительным сбором информации о клиенте, другой занимается холодным обзвоном и назначением встреч, третий – проведением встреч с первыми лицами потенциальных клиентов, а четвертый – удержанием и дальнейшей работой с клиентов. Конечно, такой подход возможен только при условии разработанной системы продаж.

Б) Отсутствие ответственности за решение о принятии на работу того или иного кандидата.

Данная проблема заключается в том, что после принятия на работу специалиста, менеджер по подбору персонала, который осуществляет деятельность в центральном офисе ПАО «РОСБАНК», не несет ответственности за результаты его работы, следовательно, не заинтересован в максимально качественном результате своего труда.

В) В результате того, что на работу часто принимаются сотрудники, не отвечающие потребностям банка, и не имеющие опыта в области продаж, в операционном офисе ПАО «РОСБАНК» наблюдается высокий уровень текучести кадров.

Это реальные проблемы, с которыми сталкивается операционный офис ПАО «РОСБАНК» при подборе менеджеров по продажам.

Следовательно, для системы подбора сотрудников операционного офиса ПАО «РОСБАНК», связанных с продажами, считаем возможным внедрить следующую многоступенчатую систему (рисунок №2.4):

Рисунок №2.4. Преобразованная система подбора персонала операционного офиса ПАО «РОСБАНК», связанных с продажами

1. Сбор резюме.

Сбор резюме и отбор кандидатов должен проводиться только на основе рассмотрения опыта кандидата. Все остальная информация о кандидате совершенно неважна. При этом, задачей этого этапа является сбор как можно большего количества резюме, что позволяет создать максимально возможную конкурентную среду среди кандидатов.

2. Блиц-знакомство.

Задачами этого этапа является оценка материальных притязаний кандидата в банку и его общая оценка как специалиста по продажам.

В ходе этого этапа задаются простые, но увязаны в жесткую логическую цепочку вопросы (проективные методики).

Например, первый самый простой вопрос звучит следующим образом: «Сколько Вы хотите здесь зарабатывать?» Во-первых, ответ кандидата показывает его амбициозность, а, во-вторых, насколько хорошо он знаком с банковским бизнесом.

Второй вопрос: «Какую пропорцию оклада и процента от продаж Вы считаете наиболее справедливой?» Ответ кандидата покажет его генетическую способность быть продавцом. Так, если он говорит, что пропорция должна быть 50 на 50, то это точно не менеджер по продажам, если он называет пропорция 20 на 80, то такой кандидат, скорее всего, является хорошим продавцом.

Этот вопрос идет в паре со следующим вопросом: «Какой минимальный оклад Вас устроит?» После того как кандидат называет конкретную сумму, ему задается такой вопрос: «Что за этот минимальный оклад мы от Вас получим?». Этим вопросом проверяется образ его мышления: ориентирован ли он в работе на результат или больше на процесс. Так, если он говорит о том, что первым делом он придет и изучит продукты банка, а потом будет следовать своим должностным инструкциям, то, скорее всего это человек, ориентированный на процесс. Если же кандидат говорит, что он будет продавать банковский продукт, то это менеджер, ориентированный на результат. После этого резонным будет вопрос о том, каковы будут его объемы продаж ежемесячно. Если кандидат плохо знаком банковским бизнесом, то задачу можно упростить, задав конкретную цифру входящего потока клиентов и узнать, скольким из них он сможет продать банковский продукт. Ответ на этот вопрос показывает понимание кандидата банковского бизнеса, а также его готовность брать на себя ответственность за результат. Менеджер, ориентированный на процесс будет гораздо дольше идти к конкретному ответу, будет колебаться и говорить о том, что объем продаж будет зависеть, например, от того, будут ли эти входящие клиенты и т.д. Таким образом, он не готов брать на себя ответственность за результат и прилагать какие-либо дополнительные усилия, например, при отсутствии входящих клиентов в продажах. Как правило, именно те люди, которые уже на первом этапе показывают свою инициативность и готовность брать на себя ответственность, показывают лучшие результаты в дальнейшем.

Также на этом этапе кандидаты заполняют анкеты на знание продукта и теоретические основы продаж. По результатам этого тура на следующий этап проходит около половины кандидатов.

Таким образом, в настоящее время существует множество самых разных инструментов по подбору и оценке персонала. Предложенная технология отбора и найме сотрудников наиболее оптимально сочетает в себя все существующие технологии по подбору персонала: собеседование, assessment центр, анкетирование и т.д., что обеспечивает массу преимуществ для банка: экономия времени (около 12 минут на каждого кандидата) и максимальный объем информации по каждому кандидату (психологический портрет, практические навыки продаж, знание продукта и т.д.). Кроме того, реализация предложенной технологии на практике будет способствовать снижению текучести кадров, сокращению временных и материальных затрат на обучение новых сотрудников операционного офиса ПАО «РОСБАНК».

2. Обучение и развитие сотрудников операционного офиса ПАО «РОСБАНК».

Как показало проведенное ранее исследование, большинство сотрудников операционного офиса не удовлетворены системой развития персонала. Новые сотрудники отмечают большие трудности в работе.

С целью совершенствования системы повышения квалификации и обучения сотрудников операционного офиса ПАО «РОСБАНК» возможно осуществить следующие мероприятия (рисунок № 2.5):

1. Внедрить технологию наставничества.

2. Применить коучинг-технологию.

Рисунок №2.4. Направления совершенствования системы повышения квалификации и обучения сотрудников операционного офиса ПАО «РОСБАНК»

Для совершенствования обучения и повышения квалификации сотрудников операционного офисапредлагается применить технологию наставничества, а затем, по результатам работы сотрудников, проводить их переаттестацию. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач.

Как правило, наставничество является достаточно эффективным методом повышения квалификации кадров. Особенно это касается сотрудников, не имеющих должного опыта. Наставничество является разновидностью индивидуальной воспитательной работы с сотрудниками, не имеющими опыта при осуществлении трудовой деятельности в банковской сфере или с сотрудниками, назначенными на должность, по которой они не имеют опыта работы.

В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник операционного офиса ПАО «РОСБАНК» будет передавать своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые ему для эффективного выполнения профессиональных обязанностей при осуществлении трудовой деятельности, относительно выполнения банковских операций. Иными словами, наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций сотрудника операционного офиса. В данном случае, обучение персонала будет осуществляться, непосредственно, на рабочем месте.

Обучение сотрудников на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями.

Продолжительность наставничества, в данном случае, составит 14 дней при работе наставника 8 часов в день.

Система наставничества позволит не достаточно опытным и квалифицированным сотрудникам операционного офисаприменить знания, полученные в результате теоретических занятий, на практике в процессе выполнения банковских операций.

Обучение будет происходить следующим образом. Сотрудник, например, заключающий кредитные договоры, выполняет свои должностные обязанности, а наставник, в свою очередь, наблюдает за данным процессом со стороны. По окончании деятельности наставник беседует с сотрудником, обращая его внимание на допущенные недочёты в процессе работы. Если недочёты требуют схематического объяснения, наставник осуществляет это, используя, при этом, ручку и лист бумаги.

После учёта недостатков сотрудника в работе, наставник оценивает его трудовую деятельность по пятибалльной шкале следующим образом:

5 баллов – очень хорошо;

4 балла – хорошо;

3 балла – удовлетворительно;

2 балла – неудовлетворительно;

1 балл – плохо.

Количество набранных баллов предлагается суммировать по прохождению очередного занятия. Аналогичным показателем по предыдущему занятию. Затем, по окончании мероприятия, рассчитывать средний балл, на основании которого и предполагается переаттестовывать сотрудников.

Технология наставничества, регулирующая отношения между подопечным и наставником, стимулирует процесс социализации и адаптации молодежи к новым ценностям культуры и жизни, их освоения и ускорения на этой основе социальной зрелости молодого поколения.

По окончании процесса наставничества предполагается собрание, которое обеспечит присутствие, как наставника, так и обучающихся. Собрание предполагает проведение под руководством заведующего операционного офиса ПАО «РОСБАНК». На собрании предлагается, что будет заслушан отчет наставника о работе с недостаточно квалифицированным персоналом данного банка. Наставник расскажет о своих подопечных, об их успехах и достижениях. Обучающимся сотрудникам предлагается предоставление возможности рассказать о том, как их проходило обучение и какие трудовые знания умения и навыки были ими получены в процессе обучения, о проблемах, возникших в процессе наставничества, как рабочего, так и личного характера.

Система наставничества позволит организации добиться следующих эффектов:

- снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса работников кредитного учреждения;

- снижение риска профессионального выгорания сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

- предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста, как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

- повышение лояльности персонала, как к друг к другу, так и к трудовой деятельности, в целом;

- повышение экономической эффективности продаж;

- укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников операционного офиса к его системе ценностей.

Далее, для обучения сотрудников операционного офиса ПАО «РОСБАНК» предлагается применить коучинг-технологии.

Коучинг представляет собой метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с тренером предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Основное преимущество коучинга заключается в том, что эта технология предусматривает развивающее обучение без отрыва от основной деятельности, которое в конечном итоге позволяет самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфики ее окружения, повышать квалификацию, достигать наивысших личных результатов. Коучинг – это своего рода творческое партнерство по развитию личности, в рамках которого тренер (коуч) помогает человеку максимально раскрыть и развить свой потенциал и решить существующие проблемы. Коучинг обеспечивает эффективность и высокое качество работы, самоуважение. Особенно важно это для высших менеджеров, от умения и способностей которых в первую очередь зависит процветание компании.

Коучинг-технология представляет собой процесс обучающего консультирования, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося.

Рассмотрим программу, включающую в себя занятия с использованием коучинг-технологий, которая может проводиться в операционном офисе ПАО «РОСБАНК». Результаты анализа проблем, связанных с персоналом данного банка показали, что некоторые сотрудники не справляются со своими должностными обязанностями, по причине отсутствия должного опыта и профессионализма, отличаются недостаточным умением планирования трудовой деятельности.

Для решения подобных проблем предлагается организовать коуч-сессии в процессе которых, сотрудникам, не имеющим опыта будут предложены пути решения проблем, возникших в ходе их трудовой деятельности.

Каждую сессию предлагается проводить в индивидуально порядке с каждым сотрудником операционного офиса.

При работе с каждым из состояний очень важно учитывать состояние сотрудника, помогать ему ассоциироваться с ситуацией при ответах на вопросы, создавать аналоги пространственных якорей и осуществлять «прогулку по линии времени» совместно с обучающимся сотрудников до тех пор, пока решение проблемы не будет найдено. К окончанию сессии малоопытному сотруднику точно будет известно, в каком направлении ему необходимо двигаться, что бы успешно проявлять высокую степень квалификации, а так же творчески и профессионально осуществлять служебную деятельность, так как все знания и ресурсы, полученные сотрудником в процессе коучинг-обучения, становились более явными, а стратегия поведения понятной.

После того, как решение проблемы найдено, тренер расписывает и объясняет сотруднику банка, изложившему проблему, как происходил процесс и что именно происходило с сотрудником.

Занятия предлагается проводить следующим образом. Малоопытный сотрудник обосновывает возникшую в процессе трудовой деятельности проблему, заранее, расписывает ее письменно, затем выносит на общее обсуждение, в виде которого проводились занятия. Например, проблема может быть сформулирована следующим образом: «Не получается достичь максимального уровня продаж кредитных продуктов». После чего, чего, тренер, совместно со всеми сотрудниками операционного офиса, начинает искать решение данной проблемы, а также, причины ее возникновения. В поиске решения проблемы принимает участие и тот сотрудник, который изложил проблему. Он так же, как и другие участники сессии, предлагает варианты решения возникшей проблемы. При этом тренер не дает консультаций по поводу решения данной проблемы, а стремится найти решение совместно с обучающимися сотрудниками, периодически подталкивая их на верный путь.

Таким образом, в качестве второго мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала предлагается применить обучающие занятия с применением коучинг-технологий. Это позволит сотрудникам самостоятельно найти решение проблемы, возникшей в ходе осуществления их служебной деятельности, а соответственно, придать знания, относительно того, как решается та или иная проблема. Умение решать проблемы, связанные с трудовой деятельностью сотрудников операционного офиса ПАО «РОСБАНК»ими самими позволит повысить квалификацию этих сотрудников.

Следует отметить, что, помимо обучения новых сотрудников операционного офиса, не имеющих должного опыта, необходимо регулярно проводить обучение всех сотрудников операционного офиса. В данном случае предполагается проведение семинаров, заслушивание докладов и отчетов.

Таким образом, обучение на рабочем месте — мощный инструмент в руках руководителя, если знать его возможности, а также научиться использовать в ежедневной работе.

3. Оценка сотрудников операционного офиса ПАО «РОСБАНК».

По результатам осуществляемого обучения должна осуществляться оценка персонала.

Так, по результатам наставничества должна быть выставлена оценка обучаемому. Оценен уровень знаний, приобретённый работником.

Отзыв наставника предусматривает оценку подчиненного по 11 качественным критериям: выполнение задач, поставленных на аттестационный период; профессиональные знания, навыки и умения и степень их развитости; качество выполняемой работы и отношение к работе; надежность в работе, т.е. готовность идти навстречу интересам предприятия; работоспособность; умение работать в команде, неконфликтность, готовность к взаимопониманию; стремление к самосовершенствованию и к профессиональному росту; потенциальные возможности продвижения по службе; целеустремленность, способность добиваться конкретного результата; лояльность по отношению к предприятию; общая удовлетворенность сотрудником.

Кроме того, предусматривается, что сотрудник будет заполнять на себя бланк аттестации. Самооценка дает возможность понять, в чем расходятся оценки руководителя и подчиненного, оценить стиль управления руководителя, выявить, каких именно сотрудников высоко оценивает руководство и почему, а также предоставить работнику возможность влиять на оценку. Критерии остаются теми же, что и при отзыве руководителя, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой на предприятии».

Далее, сравниваются оценки обучаемого и наставника. Выявляются недопонимания и высказываются претензии, как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителей. Таким образом, помимо совершенствования процесса оценки, удастся погасить назревавшие или уже существующие конфликты. Следовательно, возможно выявлять конфликты на ранних стадиях их зарождения.

По результатам проведения обучения посредством коучинг-технологии и в учебном классе также должна осуществляться оценка персонала на регулярной основе. В данном случае руководству предприятия необходимо разработать тестовые вопросы, соответствующие курсу обучения. По результатам тестирования еще раз совместно должны решаться вопросы, вызвавшие наибольшие затруднения.

Кроме того, необходимо отметить, что в операционном офисе один раз в квартал осуществляется оценка сотрудников путем тестирования знаний в области бухгалтерского учета, оформления документации, продаж банковских продуктов. Каждый работник оценивается по 100-балльной шкале. При достижении результата в 85-94 баллов сотрудник получает премию в размере 10% от оклада, при достижении результата в 95 баллов сотрудник получает премию в размере 20% от оклада. В целом, данная система эффективна, позволяет оценить уровень знаний сотрудников операционного офиса.

Поэтому считаем необходимым направить усилия именно на обучение и оценку новых сотрудников банка.

4. Мотивация сотрудников операционного офиса.

Для того, чтобы сотрудники операционного офиса ПАО «РОСБАНК» были заинтересованы в повышении уровня знаний и максимальным результатам оценки, необходимо пересмотреть систему поощрения.

Так, возможно внедрить следующие материальные выплаты:

1. Сотрудников, набравших максимальное количество баллов по результатам обучения предлагается переаттестовать и вознаградить денежными премиями, в размере 5000 рублей, что повысит их мотивацию к качественному выполнению своих трудовых обязанностей.

2. Выплата дополнительной заработной платы наставникам (в размере 5000 руб. за каждого обучаемого).

3. Выплата дополнительной заработной платы коучу в размере 3000 рублей.

Кроме того, с учетом выявленных особенностей системы оплаты труда банковскогоперсонала считаем возможнымразработку системы премирования персоналаоперационного офиса ПАО «РОСБАНК», которая в полной мере позволит работникам увидеть, за что они получают премию, какова роль их личного вклада в вознаграждение.

Система стимулирования должна учитывать категорию подразделения всистеме премирования, сделать это можно путем дифференциации соотношения постоянной и переменной частей в заработке сотрудников, в зависимости от их «близости» к бизнесу. Этот показатель может быть выражен ввиде подразделения, связанного с продажами, и подразделения поддержки.

Наиболее оптимальной в банке является коллективная форма премирования: расчет премиального фонда осуществляется на уровне группы подразделений/отдельного подразделения/группы сотрудников с дальнейшим его перераспределением между группами подразделений (отдельными подразделениями) и в конечном итоге между сотрудниками в зависимости от выполнения показателей деятельности и (или) качественной оценки сотрудника.

Периодичность премиальных выплат должна определяться в зависимостиот целей премирования, возможностей оценки финансового результата, расчета и начисления премии ответственных подразделений и т.д. Наиболее оптимальным и типовым периодом для выплат премииявляется квартал.

По итогам работы в отчетном квартале базовый премиальный фонд корректируется в большую или меньшую сторону в зависимости от выполненияпоказателей премирования – ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Ключевые показатели эффективности являются индикаторами результатов работы банка, его отдельного подразделения, филиала или сотрудника.

В условиях предлагаемой системы стимулирования персонала используются 2 вида показателей:

-ключевые показатели для формирования премиального фонда (КПЭф);

- ключевые показатели для распределения премиального фонда (КПЭр).

Ключевые показатели для формирования премиального фонда являются индикаторами эффективности деятельности банка, его подразделений, филиала.

Структура ключевых показателей эффективности для формирования премиального фонда зависит от премиальной категории подразделения. Например, зарабатывающие подразделения оцениваются по результатам деятельности филиала, результатам работы соответствующего блока бизнеса и банка вцелом, а оценка подразделения поддержки, не связанного с продажами и невлияющего на финансовый результат, будет зависеть от результатов работыбанка и филиала.

Структура КПЭф (весовые характеристики влияния результатов работыбанка/блока/филиала на формирование премиального фонда) представлена втаблице №2.1.

Перечень ключевых показателей для расчета объема премиального фондавключает в себя:

1. На уровне банка в целом:

- чистую прибыль.

2. На уровне блока:

- операционный доход;

- объем размещенных средств блока;

- объем привлеченных средств блока;

- объем документарных операций блока (сумма выданных за период гарантий и импортных аккредитивов).

Таблица №2.2